商業銀行運行管理機制轉變探討

天津財經大學在職研究生

摘要：本文首先分析了商業銀行業務流程改造的必要性，簡要介紹了西方商業銀行在業務運行機制上進行了轉變的三個基本趨勢。在此基礎上分析并對比了國際先進商業銀行與我國商業銀行在運行管理上的存在的差距及其主要表現。

關鍵詞：商業銀行；運行管理；機制轉變

一、商業銀行運行管理機制轉變是經營環境的要求

（一）從競爭環境看，入世過渡期已經結束，銀行業全面開放的時代正在到來，國際化競爭持續升級；國內商業銀行也陸續完成改制和轉型，競爭發展能力顯著增強。這一系列的變化使金融業的國際化、綜合化和全方位的競爭進一步加劇，中國銀行業進入了多元化競爭格局的時代。國內銀行和國外銀行的競爭，在本質上說是各個銀行核心產品與服務的競爭，而再具有競爭力的產品和服務也必須通過銀行內部運作才能夠轉化為現實的競爭力。因此，激烈的競爭環境要求業務運行管理體系在保持安全穩定的基礎上，必須不斷提高運行效率與運行質量，及時將科技領先優勢轉化成為最具競爭力的產品與服務，從而全面增強商業銀行核心競爭實力。

（二）上市公司內外部管理要求會計核算信息披露必須真實、準確與及時。作為一家國際公眾持股公司，工商銀行必然會面臨更加復雜的市場環境和更為嚴格的監管要求。股東、潛在投資者、外部審計和監管機構，都會從各自利益角度，密切關注公司治理的效率與效果。上交所、港交所信息披露規則也要求董事會負責內部控制的狀況并定期做出說明。

（三）金融脫媒化更加明顯。隨著資本市場、貨幣市場交易的不斷發展，企業更多地通過發行股票或企業債券等直接融資方式取代銀行借貸。同時，商業銀行也將更多地進入非信貸業務領域，通過更精細和完善的金融服務不斷開拓新的市場空間和盈利點，業務創新成為銀行各個產品線的必然選擇。金融脫媒化所要求的業務創新，表現出來的特點是創新速度快、品種多樣、異質性和復雜性高。要想適應這些特點，離不開后臺的具體運作，并且越是個性化、高附加值、高貢獻率的業務，越需要高質高效的后臺運行作為依托，這一點也已經為國外銀行同業的經驗所證明。

（四）信息化經濟時代是以互聯網為發展平臺的高科技時代，數據流通將取代產品流通，生產書簡演變為服務，信息的流通逐漸從區域化轉為全球化，共享服務中心隨處可見，知識的增值已經不再單純以人的口頭傳授為主要方式，而是越來越快的向互聯網這個特殊渠道發展，信息化已經逐漸替代工業化。信息化經濟時代，社會經濟全球化、市場需求多元化、經濟風險擴大化以及資本市場的高度發展等一系列特征，是企業的生產方式、經營管理的重點、組織結構和信息處理方式等發生巨大變化，從而令金融、會計信息系統的革新在現實上顯得十分迫切。

二、國外銀行運行管理的發展趨勢

銀行的業務如何組織，實際上大的原則有兩項：一是按地區來組織和推動，二是按業務系統來組織和推動，前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以部門為運行和指揮中心。

過去的西方銀行界的運行管理工作，幾乎無一例外地都是以地區為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則是改變為以業務戰線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，業務部門的管理則得到極大的強化。如果從總體上看，西方商業銀行在業務運行模式上都進行了很大的改革，并且存在三個基本趨勢：

第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的業務運行模式在持續地變化和調整。

第二，銀行業務運行模式調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。

第三，在業務運行模式的調整上，基本的趨勢是業務線的調整越來越綜合，越來越簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏，一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。

三、目前商業銀行運行管理存在的問題

對比國際先進商業銀行，不難看出，我國商業銀行運行管理目前尚存在較大差距，主要表現為：

（一）銀行內部結算流程存在問題：

第一，一些本可直通處理的業務卻在落地后再手工處理，本應集中處理業務采用了分散化處理方式。對于客戶來說，既增加了在途交易的時間，效率較低，又缺乏一定的靈活性。第二，一些業務通過內部賬戶過渡處理，既增加了業務處理環節，也造成卻是交易對手真實信息，難以反應資金流向，影響了監督模型的設計質量以及反洗錢等工作的有效開展。第三，外部管理系統與銀行內部系統的整合度不高，部分業務需要柜員來會使用幾個不同系統才能完成。第四，部分同質業務由不同的專業線管理，造成業務流程不同，同一客戶、同一賬戶下掛的不同產品不能聯動辦理。這些問題影響了業務處理效率的提高和客戶服務水平的提升。第五，需要客戶填寫的業務憑證種類繁雜、通用性不高、缺乏統一的標準化的格式，對于客戶來說，增加了客戶辦理業務的時間，同時也增加了銀行相關人員的解釋時間和經辦人員的操作效率；而且繁多的憑證對銀行內部人員來說也增加了風險防范的難度。

（二）銀行在服務和維護客戶的流程上存在的問題：

第一，對優質客戶的差異化服務不夠突出，單純以客戶存款或者企業規模等內容作為劃分依據，缺乏對潛力客戶做出一個基本的評價。而銀行流失的核心客戶往往是一些具有發展潛力和一定影響力的成長型企業。第二，針對客戶的宣傳手段較為落后，對一些新產品、新體驗和新規定方面僅對客戶經理進行培訓宣傳，缺乏對在前他服務的業務人員的培訓，延誤與客戶進行產品的營銷和宣傳的第一時間。

因此，商業銀行必須堅持以科學發展觀為指導，立足我國商業銀行運行管理的實際，繼續通過構建運營集約化、管理一體化的現代商業銀行運行管理體系，提升產品的質量和服務效率，從根本上提高商業銀行的競爭力。

四、運行管理機制轉變的幾點建議

（一）實施管理流程重組戰略，構建管理一體化的運行管理體系

一是實施統一運行管理，構建統一的業務運行管理體系。二是建立統一運行管理的工作協調機制。三是按照“統一管理、分級授權”的原則，建立一套適應現代商業銀行經營管理要求的運行制度。四是完善業務運行人員和管理人員的選拔、培訓、考核和管理機制。五是強化業務運行過程控制，建立業務運行管理預算體系。六是建立運行管理的考核機制和重大事項審批報告制度。

（二）實施業務流程重組戰略，構建運營集約化的業務運行格局

一是以分層服務、業務分離為切入點重構業務運營體系。二是建立科學高效的網點管理與運營支持平臺，促進網點功能向服務型轉變。三是構建集約處理、協調運作的業務處理中心體系，組建集約運行、互為備份的區域業務處理中心。四是進一步整合現金業務，對現金業務實行更嚴格的標準化管理。

（三）實施科學風險管理戰略，推進運行風險管理體系建設

一是實施業務運行操作風險管理工程，建立集風險識別、計量、監測、評估、報告、控制和考核為一體的業務運行操作風險管理體系。二是實現監督中心的戰略轉型，使監督中心成為全行運行質量管理中心和風險控制中心。三是轉變對賬模式，建立統一的對賬平臺。四是深化改革，構建與全行業務運行管理體制相適應的現代化商業銀行運行監管體系。

（四）實施技術創新戰略，打造全新高效業務支持平臺，建設新一代業務處理系統

一是設計支持業務在全球范圍內7*24小時不間斷運作的新一代業務處理系統。二是充分利用新一代業務處理系統領先的技術手段，為我行業務運行的流程再造提供技術支持。三是支持互為備份的業務運行體系，靈活調整業務運作狀況。

商業銀行通過運行管理機制改革，有利于商業銀行持續保證業務流程的合理性、前臺操作的規范性、處理速度的高效性以及風險管理的可控性。需要商業銀行轉變運行管理改革的著眼點，由單純的以流程改流程，轉變為以客戶為中心的現代化、集約型、高效型的現代商業銀行業務流程管理體系，可以說任重而道遠。

參考文獻：

[1]張玉慶：《現代商業銀行運行管理模式探討》，《華北金融》2011年第5期。

[2]劉蕾：《商業銀行業務流程和運行管理的優化處理》，《金融管理與研究》2011年第5期。

作者簡介：

葛曉靜，天津財經大學在職研究生，中國工商銀行股份有限公司天津國信支行