開放系統視角主導下的紅會改革探析

摘 要：中國紅十字會有著悠久歷史，是西方人道理念與中國傳統仁愛思想契合后的產物。它是從事公益的非營利組織，從南方的雨雪冰凍災害到汶川地震和舟曲泥石流，如果對它進行有效的監督和管理，其存在和運轉可以有效彌補政府在社會管理和救災方面的不足，對社會的各種弱勢群體進行幫扶，消除社會的不穩定因素。但是由于各方面原因導致了中國的紅十字會“先天不足，后天畸形”的發展，既對政府財政支持有很強的依賴，本身作為掌管公眾愛心輸出的機構又維持一種封閉的行政化運轉。

關鍵詞：紅十字會；開放系統；改革

中圖分類號：D63 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0236-02

一、開放系統的內涵和特征

1.開放系統的界定。開放系統是指與外界環境有物質、能量和信息交換的系統。與開放系統相對立的有封閉系統，在客觀世界中封閉系統的存在是相對的，而開放系統的存在是絕對的。

中國的紅十字會的運作長期以來就是以一種相對封閉的形式存在，它在運作中與外部環境之間的交換一直處于一種不對等的失衡狀態，總是期望從組織外部得到盡可能多的可用來支配的資源，但是在信息輸出方面卻盡可能想做到最少，建立自己的不受任何干涉的獨立王國，除了資金募集和弱勢群體幫扶外，其他事項很少與外界進行溝通和信息公布。

2.開放系統的特征和功能。開放系統組織應具備兩個特征：（1）組織內部各個系統間的統一協調性和相互依賴性；（2）組織必然具有高度的適應性，以應付系統環境中許多無法預料和控制的突發事件和情況。

此外，根據帕森斯對正規組織的描述，開放系統的組織應具有三個層次或功能。第一層次涉及技術功能，這在教育中就包括了教師所應用的教學程序；第二個層次是管理的功能或系統，在這里管理者被看作是組織內部事務的協調者，同時又是組織和它的外部環境之間的中介；第三個層次被稱為制度化或社會化的系統，其主要任務是解決組織適應社會環境的問題。三個層次是逐級遞進的關系，它們相互依賴、相互作用，但又不是“完全獨立”的。

二、國內外紅十字會發展概述

國際紅十字會很注重財務透明，每年都要出一本報告，而捐助本組織的政府和機構都睜大眼睛仔細研究它，還把報告放到網上，供公眾免費查詢和使用。國際紅十字會公開的材料顯示，從1995—2005年間，該組織的總部行政預算在總預算中所占比例保持在20%以下，而且十年間變動不大。

在瑞士有數不清的財務和審計機構，總部對所有花費都進行嚴格控制。毫不夸張地說，要買一支圓珠筆都得填一大堆表格，經過報批后才能實際操作。

在日本，紅十字會屬于不用納稅的“特殊法人”，又直接歸日本厚生勞動省管轄，但它會像日本其他一些股份企業、上市公司一樣，將自己的收支報告、監察流程、監管法規等信息在自己的網站上公開。

但在中國，本應屬于民間組織的紅十字會卻已異化為一種與權力體系結合甚密的官辦組織，中國的紅十字會被指為異化成了官辦機構而脫離了它設立的初衷。這種指責主要源于中國紅十字會總會屬國務院直屬的副部級單位，中國紅會從中央到縣鄉一級，層層與政府體系接合。其名譽會長是當地政府的一把手，會長是政府主管文教的行政副手，大部分理事由政府部門及國有企業的負責人兼任；各級紅會的負責人由政府任免；每年紅會接受財政撥款近四億元，與其接受捐贈收入相當；各級紅十字會的經費收支情況只需向理事會負責。

三、問題頻發的根源

中國紅十字會問題頻出，歸根結底在于自身系統的構建出現了問題。由于自身封閉運作特性導致其信息發布遲緩和監管的缺失以及自身的行政化運作帶來的官僚主義弊端。

第一，中國紅十字會由于長期的封閉式運作和管理，缺少與外部環境的互動和交流，忽視了人們的知情權和對其監督管理，人們對它的了解僅僅停留在知道它是一個從事社會公益的團體，但是它是怎么運作的，募集的資金如何來管理和使用卻無從知曉。經歷了天價帳篷事件、上海盧灣區紅十字會9 859元的天價餐費發票事件、郭美美事件、紅會從事商業活動等一系列事件后，人們感覺自己的同情心被紅會利用，自己受到欺騙，導致了紅十字會的信任危機。

第二，中國紅十字會的政府化系統構建，使其本身具有了某種權威，讓它對外在干預的排斥帶有了某種支持和依托，使得外部力量很難對其進行滲透和監管。由于紅十字會的這種行政化運作方式，使其不可避免地存在現在許多政府組織共有的通病，善款的挪用和貪污、救災物資的買賣、組織機構的臃腫、行為的低效率等等，甚至有過之而無不及。

四、改革的根本舉措

根本措施就是要對紅會系統的性質做出調整和改變，使其內部管理從現在的封閉狀態，逐漸轉變為開放狀態，做好信息的發布，主動接受外部的監督，實現自我救贖。

1.對公益資金使用和公益項目進展全程進行信息公開。從公益資金的募集到使用及紅會的運作等相關信息做好與外部環境交流消除組織的神秘感，讓人們從內到外了解公益組織運作的具體細節。為了確保專款專用，每年年末請外部專家和會計師事務所、財務部門有關人員組成的監督考核小組做審計，審計結果詳細呈現在年報中，主動接受社會公眾監督和質疑。在審計完成之后，將報表通過微博、電視和互聯網主動給公民提供一種了解公益物資使用情況的通暢渠道。

2.依據麥肯錫方法中對組織變革提供的架構，“以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向”積極推進組織的變革。現在的紅會組織面臨的事實就是其存在的行政化管理和封閉化運作這個問題，導致組織運轉出現了許多的問題，導致了現在社會對紅十字會等公益組織的信任危機；而嚴密的結構化就要求組織加強自身部門的建設和完善，重點加大監督部門的投入和關注，健全組織運作的各種制度建設，通過完善發言人和聽證會等相關制度，建立組織運作的嚴密結構；假設導向就是組織現在封閉的運作方式不適應組織的發展，應該改變這一問題，嘗試建立一種開放的組織系統運作方式，實現紅十字會等公益組織的自我救贖。

3.改善傳統的紅十字會組織績效考評方式，在關注組織運行結果的同時，將注意力更多地轉向組織運轉過程和架構的建設中來，傳統的紅十字會績效考評中，關注的重點是組織本年度募集到了多少的善款，這種單純注重結果的考評方式在很長一段時間內將組織引向了歧途，使組織忽視了自身架構的建設，現在要做的是改變這種傳統的一維考評方式，注重考評指標的多元化，在考評中不僅關注組織募集到多少善款，同樣要關注組織的運作過程和架構建設，例如每一筆善款在支出后有沒有公開量化的渠道，來說明有沒有得到合理利用；有沒有一個針對性的部門來回答社會任何一名公眾提出的質疑。

4.紅十字會組織運作的去行政化。“絕對的權力導致絕對的腐敗”，作為一個從事公益的組織機構，從上到下應該是由一批熱心從事公益的人來運作和管理，盡可能地減少政府組織的干預。因為權力因素和官僚主義的介入，很容易將政府組織的弊端引入進來，一些為了個人權力和個人利益的人加入進來從事公益，很具有諷刺性。如果紅十字會按照政府組織的模式來運作，試想一下，如果紅會會長由地區黨政一把手兼任，掌握著別人的升遷和調動，那么地區內會有哪個部門和個人敢去主動地質疑和審查它的運作和管理，對資金的使用進行監督呢，尋租行為也就不可避免，作為公益組織就應該由一群志趣相投、熱心公益的民間組織機構來運作，政府不應該既掌舵又劃槳。

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[責任編輯 王玉妹]