基于崗位動態晉升的人才指標管控體系構建

摘要：人才是一個企業必不可少的資源，近幾年國家電網公司大力開展“人才強企”戰略，并把人才引進指數和人才當量密度作為衡量企業員工素質的關鍵指標。如何保障人才引進指數和人才當量密度的提升，特別是促進人才當量密度的快速提升，成為各公司人力資源管理的難題。宿州公司通過探索建立了一套基于崗位動態晉升的人才指標管控體系，極大調動了員工申報職業技能等級與技術職稱的積極性，形成了員工學知識、增技能、比業績的良好工作氛圍，公司人才當量密度指標呈階梯式快速提升。

關鍵詞：人才；動態晉升；管控體系

作者簡介：劉軍偉（1974-），男，安徽宿州人，安徽省宿州供電公司人力資源部，教育培訓管理專責，工程師。（安徽 宿州 234000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）20-0139-03

人才當量密度是指對長期職工的學歷、職稱、技能等級按系數進行折算，三者之中最高的折算值累加之和占本企業長期職工人數的比率。人才當量密度是衡量一個企業員工素質的關鍵指標之一，也是企業特別是電力企業考核高級人才占公司人力資源比例的重要指標。因此在保證人才引進指數穩步提升的同時，充分挖掘企業的內部人力資源，查找、分析影響人才當量密度指標的關鍵因素，實施針對性的改進措施，建立完善的人才指標管控體系，全方位、多角度提升員工的綜合素質，為國網公司實施的“三集五大”體系建設提供堅強的技術、技能人才隊伍保障成為迫切需要解決的問題。

一、管控體系的構建

1.管控的策略

創新開展一般員工崗位及職務的聘用管理，在網、省公司下達的勞動定員以及管理人員編制以內遵循“科學分工、合理設崗、滿負荷工作、高效率生產”的原則，根據實際管理和生產工作需要合理設置崗位序列和職務層次。在崗位聘用上，遵循“員工職業生涯發展與企業實際工作需要相結合，雙向選擇、競聘上崗、注重業績、動態管理”的原則對一般管理類、生產類員工的崗位職務層次每年動態調整一次。將職務聘用條件與學歷、職稱、技能等級掛鉤，并逐步建立與崗位職務層次序列相適應的薪酬分配體系，充分調動員工申報職稱、職業技能等級以及取得后續學歷的積極性，在員工中形成學知識、增技能、比業績的良好工作氛圍。在提升員工綜合素質的同時，快速提升公司的人才當量密度指標。

2.管控的目標

構建基于崗位動態晉升的人才指標管控體系，將職務層次與學歷、職業技能等級、職稱相聯系，并作為上崗的必備條件。根據每位員工的個體化差異，從學歷、學位、職稱、技能等級、專家人才等方面確認快速提升的措施，達到與崗位聘用相匹配的條件。在員工提升自身崗級和薪酬待遇的同時，激發員工申報職業技能等級與職稱的積極性，從而增加中級以上職稱和技師、高級技師在員工中所占的比例。同時大力培養各類專家人才和“雙師型”人才，使公司人才當量密度每年按照至少2%的速度遞增，實現人才指標的有效管控。

3.管控的主流程

（1）每年年初，公司對人才當量密度進行統計、分析，認真剖析影響人才當量密度的關鍵因素，結合各基層單位的實際情況下達不同的考核指標。

（2）各基層單位依據下達的考核指標認真梳理本單位員工的學歷、技能等級和職稱等基礎信息，根據個體差異從學歷、技能等級和職稱三個方面確認不同的晉升途徑，特別是針對人才當量密度折算值為1以下的員工制訂相應的提升措施。

（3）每年動態開展一次考評晉升，對于因學歷、職業技能等級或職稱等原因不能滿足晉升條件的人員，在通過自身的學習、掌握與崗位工種相同或相近的工作技能、通過職業技能等級的鑒定、評審或職稱的評審及取得相應的職業技能等級或技術職稱后再參加下一輪次的崗位及職務聘用。

4.管控的具體做法

從2010年開始，宿州公司打破已有的常規，出臺了《公司一般崗位及職務聘用管理辦法》，每年采取動態管理的方式將員工的上崗條件與員工的學歷、職業技能資格和技術職稱掛鉤，極大調動了員工申報技術職稱及參加技師、高級技師鑒定評審的積極性，具體做法如下：

（1）制定《公司一般崗位及職務聘用管理辦法》，明確崗位設置、崗位的任職基本條件、聘用要求等。

（2）公司勞動評價委員審核《公司一般崗位及職務聘用管理辦法》，并提出改進意見，人力資源部根據修改意見對管理辦法進行修訂完善。

（3）修改、完善后的管理辦法經勞動評價委員會批準，予以發文。

（4）各單位按照公司管理辦法的要求成立組織機構，制訂具體的職務調整實施工作方案，明確工作職責、調整的人員范圍、業績及能力綜合測評的方式以及實施的時間節點，報人力資源部批準。

（5）人力資源部對各單位上報的實施方案進行審核，提出改進意見，各單位修改后經人力資源部批準后執行。

（6）各單位按照批準的實施方案，組織員工開始報名，首先審核報名員工的學歷、職稱、技能等級等原始資料，確認員工是否符合崗位聘用條件。

（7）對符合條件晉升的員工采取筆試、答辯等多種方式開展業績及能力綜合測評。依據考評結果結合各職務層次限定的人數比例，確認擬晉升崗級人員名單，報人力資源部審核。

（8）人力資源部匯總各單位的人員名單，再次審核、確認擬晉升人員的學歷、職稱、技能等級是否符合晉升條件，報公司勞動評價委員會批準。

（9）公司勞動評價委員會召開專題會議，審核確認晉升人員名單，將結果進行公示。

（10）人力資源部根據公司勞動評價委員會確認的結果，調整相關人員的崗級，執行相應的職務層次待遇。

（11）相關的過程資料留存歸檔。

5.管控體系構建的注意事項

（1）在對各基層單位下達年度考核指標任務時既不能急功近利也不能毫無壓力，要充分考慮各基層單位因歷史遺留原因、工作性質、人員結構差異等不同的特點，在保證公司整體指標提升到目標值的基礎上給基層單位分解考核指標。

（2）各基層單位在制訂指標提升方案前要充分摸排本單位人員的學歷、職業技能等級、職稱等基本信息，為每個人制訂差異化的提升措施，特別是對人才當量密度折算值低于1的員工，必要時采取“1+1”幫扶的措施，幫助其實現提升目標。

（3）為保證應聘高職務層次的人員（一般管理崗位包括主管、高級主管；生產技能崗位包括技師、高級技師）具有與其職務層次相應的工作業績。高級職務層次設置應控制相應的比例，按照申報人員綜合考評排序擇優聘用。同等條件下，凡在考核期內被評為公司級及以上優秀管理人才、優秀技術、技能人才的應優先晉升崗位職務。

（4）為培養復合型高級技能人才，在職務調整時還應充分考慮“雙師型”人才的待遇。

（5）在整個職務評聘過程中，要嚴格按照“公平、公正、公開”的原則進行，即考評過程公開、考核結果公示、職工代表全程參與監督。

6.管控體系構建的成效

宿州公司一般崗位及職務聘用管理辦法的實施有效激發了一般員工申報職業技能等級和技術職稱的積極性，特別是一線生產員工申報技師、高級技師的熱情空前高漲，形成了員工你追我趕、比著學的良好局面。公司員工中具備技師、高級技師職業資格能力的人員大幅增加，“雙師型”人才不斷涌現，多人被評為網、省公司優秀技術、技能專家，并有260余人通過崗位晉升提高了薪酬待遇。

公司的人才當量密度由0.91（2009年）躍升到0.9898（截止到2013年3月），增長8.06%，實現了人才指標的有效管控。

二、存在的主要問題

由于電力行業85個專有工種工作性質的不同，部分專業暫未開展技師、高級技師的鑒定評審工作，如：營銷的客戶受理員、抄核收專業影響了相關專業人員工作的積極性，對公司的人才當量密度指標產生不利影響。部分員工由于年齡偏大、學歷不高、業績證明材料力度不夠，在申報職業技能鑒定考試和評審時不能通過，既失去了參與職務層次動態調整的機會，也對公司的人才當量密度指標產生一定影響。目前僅在市公司層面推行了崗位及職務的動態聘用管理，縣公司層面的推進力度還有待加強。

三、今后的改進方向及對策

結合國網公司“三集五大”體系建設開展相關生產班組的業務整合，鼓勵員工申報與自身工作崗位相同或相近專業的技師或高級技師，具備條件的鼓勵其申報職稱。

加大教育培訓的投入力度，加快生產人員技能實訓基地建設，加強技能鑒定前的培訓，為員工順利通過鑒定考試提供有力保障。

加強對申報人員申報材料的審核把關，進一步提高申報材料的統一性、規范性、全面性。在申報技術職稱和職業技能等級前召開專題會議對相關申報政策、申報流程、申報材料的規范性開展專題培訓并組織公司有關專家組對申報材料進行集中審核，以保證申報材料的準確性和規范性。

加大相關政策的宣傳力度，進一步貫徹落實和深化內部薪酬分配改革。特別是在縣公司層面，積極推行崗位職務晉升動態調整，鼓勵、支持符合條件的人員參加技術職稱和技能等級申報，以進一步提高一線員工提升素質的內在主動性。

（責任編輯：王祝萍）