傳統國有企業市場化用工策略探討

摘要：當前大型國有企業發展日益呈現多樣化發展模式，其用工模式也相應呈現多元化發展趨勢。介紹了國有企業市場化用工概念、市場化用工的常見問題以及用工方式變革帶來的啟示，依據目前國有企業市場化用工面臨的形勢和問題提出相應的解決策略。

關鍵詞：國有企業；市場化用工；二元用工

作者簡介：楊蓉（1975-），女，山西太原人，冀北電力有限公司管理培訓中心，講師。（北京 102401）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）20-0137-02

隨著我國市場經濟的不斷發展，國有企業傳統的勞動用工機制越來越難以滿足企業競爭的需要。特別是對于多元化、市場化、國際化發展的大型企業集團，為適應市場快速變化、企業快速發展、人員快速流動等實際情況，用工模式也越來越呈現多元化發展的趨勢，研究制訂與傳統勞動用工機制互為補充的市場化用工策略日益成為大型企業集團人力資源管理工作的前沿問題。

一、市場化用工概念

在從計劃經濟到市場經濟的轉型過程中，國有企業用工形式和內涵也在發生著深刻的變化，從計劃經濟時代“終身制”的固定工逐漸向合同制用工、多元化用工方式轉變。目前，傳統國有企業中，一般實行勞動用工的“二元用工體制”，[1]即：將企業員工分為兩類，一類是具有國有企業員工身份的“正式職工”，通過嚴格的人員編制、勞動計劃進行管理，員工入口、職業發展、薪酬福利、激勵約束等方面較多地沿用傳統的計劃管理模式；另一類則是通過市場供需關系配置的人力資源，包括社會化招聘合同制用工、短期臨時用工、非全日制用工、勞務派遣、委托代理等多種方式，由于此類人員來源于市場，不再強調國有企業員工身份，在勞動合同、崗位、薪酬、考核等管理方式上與市場接軌，因此統稱為市場化用工。

市場化用工與傳統用工方式相比，一是能夠有效緩解人力資源緊張的矛盾，解決傳統國有企業人員編制限制過嚴、空間過窄的問題；二是能夠有效提高企業對市場的自適應性，將組織調配轉變為擇優選需、優勝劣汰，使人力資源配置能夠與市場環境的變化及時有效地銜接起來，改變人員能進不能出、薪酬能升不能降、職位能高不能低的頑疾；三是能夠有效提高降低企業的用工成本，通過明確規范的勞動合同或其他法律契約清晰界定企業、員工雙方的責任權利，使企業從員工的無限責任中解脫出來，將用工的經濟成本和社會成本控制在客觀合理的范圍之內。

二、國有企業市場化用工的常見問題

由于傳統用工方式根深蒂固，多數傳統國企仍然習慣采用傳統的計劃方式管理市場化用工，這種以不變應萬變的模式顯然無法滿足客觀實際需要，在一定程度上對企業發展造成了制約。而且隨著企業多元化的發展進程，這種矛盾將會越來越凸顯。對于市場化用工，傳統勞動計劃管理存在以下問題：

1.定員標準不夠科學

一是由于市場化企業外部環境和經營情況的波動性，審批單位難以制訂科學準確的定員標準。即使定出標準，也只能在短期內作為定員依據，需要隨時按照企業發展目標作階段性調整，否則將很快產生新的矛盾和問題。二是許多傳統國企將市場化用工也納入編制管理且實行審批制度，由于上級審批機構遠離業務前端，一方面難以掌握市場運作的實際情況，用工編制的核定缺乏依據、盲目草率，造成企業定員過低、人力資源嚴重不足的尷尬局面；另一方面，審批效率低下，難以在激烈的市場人才中把握先機，使企業發展受到嚴重影響。

2.計劃管理剛性較強

一是由于人員編制、用工計劃剛性較強，通常原則是一旦確定，一般在較長時間內不能調整，而多數市場化發展的企業人員需求旺盛、流動迅速，剛性的計劃管理嚴重影響了科學的人力資源配置。二是部分管控要求嚴格的國有企業不僅對人員總量計劃管理嚴格，對市場招聘計劃也實行同樣嚴格的管理，市場招聘從方案到具體人選均需要經過計劃審批程序，嚴重降低了企業人才的管理效率。

3.激勵約束難以到位

由于薪酬、考核等激勵約束機制與傳統的勞動計劃管理模式相匹配，勞動用工計劃管理與企業市場發展之間的矛盾也體現在薪酬、考核等員工的激勵約束機制方面。

一是內部分配方面，市場化用工比較注重個人與企業的共同發展，希望創造的價值直接反映到個人收入上來；而傳統國有企業內部管理上往往更注重平衡性、穩定性，收入分配“大鍋飯”現象明顯，難以合理有效拉開差距。

二是在績效管理上，雖然許多企業試圖設計體現業績要求的全員績效考核方法，但實際執行中，為使考核能夠與目前的實際管理相適應，多數仍采用傳統的以安全保障為導向的機制，而非市場導向和強激勵型的績效考核體系，且績效考核結果影響較小，激勵作用有限。

4.多種用工界限不清

一是勞動關系界限不清晰。受限于用工計劃、編制，按照行業慣例和監管要求本該簽訂勞動合同的員工只能采用勞務派遣、委托代理或其他用工等形式使用，帶來了勞動風險、法律風險問題。

二是管理不夠規范。部分市場化單位使用的勞務派遣公司資質不足，派遣協議中相關權利義務約定不明，對派遣公司在派遣員工勞動合同、薪酬、考核等方面的管理情況不甚了解，在使用中部分崗位存在混崗等現象，存在較大的勞動風險。對于委托代理人員，招募管理、協議簽訂與員工的招聘管理、勞動合同簽訂相混同，培訓考核等日常管理不到位，委托代理人員的職業道德和業務素質都亟待加強。

三、市場化企業用工方式變革的啟示

面對激烈的市場競爭，目前一些多元化發展的大型企業集團已開啟了市場化用工機制變革之舉，其中也不乏傳統國有企業的身影。總結傳統國有企業市場化用工變革的關鍵，主要在于參照市場通行原則施行有別于計劃管理模式的市場化、差異化用工管理，對專業性強、市場化程度高的下屬企業給予用工上的自主權，由企業根據客觀實際情況采用積極穩妥的策略進行自我約束，常見舉措如下：

1.采用財務手段促進企業自覺控制用工規模

用人計劃由各單位董事會根據企業實際需求和成本支撐能力自行確定，經營層根據董事會確定的計劃自行控制人員規模，上級單位不再對企業用工進行直接管控，而是通過財務手段對人工成本總量進行控制，促進企業自主控制用工規模。例如：寶鋼集團不干涉所屬金融企業的用工計劃，通過控制工資總額的方式，由所屬企業自覺調整用工總量，用人計劃由各企業董事會自行審批決定；復星集團、新湖集團所屬金融企業的用人計劃由本單位根據財務成本承受能力自主制定，經董事會批準后實施，上級單位不干涉；華能集團所屬市場化企業，用工計劃由各企業董事會自行確定，上級單位制訂工資總額核定方法、核準工資總額計劃，由各企業自行確定用工計劃，自覺控制用工規模。

2.由企業自行實施市場招聘

成熟的市場化企業均建立了全面、系統的市場化人才選聘機制，由企業自行實施市場招聘，將市場化招聘作為人員入口管理的主要方式，上級單位基本上不再選派人員。例如：光大集團所屬子公司用人計劃由子公司董事會審議決定，各子公司自主向市場招聘員工，光大集團不進行干預；中信集團各子公司員工實施非編制化管理，由子公司根據業務發展需要自行組織招聘；上海國際集團只負責所屬機構董事、監事和高級管理人員的任免、推薦和考核，所屬企業自主向市場招聘員工；中海油所屬市場化企業除高管外其他人員由各金融單位自行招聘。

3.實行差異化的績效考核、內部分配機制

多數市場化企業對市場化用工采用了行業通行的薪酬政策，參照同業市場水平和企業發展戰略自行確定薪酬結構、薪酬標準，并與業績考核結果緊密掛鉤，采用分成、長期激勵、延期兌付等市場通行的薪酬管理機制。例如：中信集團員工崗位薪酬標準比照同業水平確定，以保持人才吸引力；華能集團所屬市場化企業的薪酬機制和水平完全參考市場同業，各級別參考上年度市場中位值確定預算額度，按照年度績效考核結果實際兌現。

四、市場化用工管理的相關策略

要適應市場化用工的特點和規律必須根據企業市場化用工的實際情況按照頂層設計的原則系統性、全方位地完善與多元化用工形式相適應的多元化用工策略。

1.對市場招聘員工的用工策略

總的思路是“計劃歸計劃、市場歸市場”，實行徹底的“二元化”用工方式。即對于傳統用工采用嚴格的計劃管理模式進行集約化管理；對于市場化用工可給予企業用工自主權，實行有差異的人力資源政策。

一是對于市場化用工不再采用計劃管理模式，取消上級單位審批制；為確保市場化用工規模的合理、可控，將上述計劃審批手段用財務管控手段替換，采用人工成本總額控制的方法，將市場化用工人工成本與企業效益直接掛鉤，只有創造更高的效益才可能更多地用工；若企業效益下降，則降低市場化用工的人工成本，企業由此自主控制市場化用工規模。

二是在人員選聘上，上級單位定標準、定規范、定制度，并監督這些標準、規范、制度的執行落實情況，由企業根據自身發展實際自主實施人員招聘，上級單位不再具體控制管理細節。作為等價交換條件，企業應首先實施市場化用工改革，凡市場化用工必須通過社會化、競爭性的手段進行選聘，不再由組織進行調配，這些人員也不再具有國企員工身份，自行承擔作為市場化用工的職業風險。

三是完善市場化、差異化的薪酬分配，在市場用工崗位分析的基礎上，尊重行業規律，根據崗位的市場價值，并結合市場化企業發展階段和實際情況確定不同業務崗位的薪酬目標和薪酬結構。薪酬分配向重點崗位、核心業務、業務前端傾斜，特殊崗位可以制定專門的薪酬制度或采用談判薪酬方式，促進薪酬按照專業性、重要性、稀缺性等市場化原則進行分配，從而更有效地發揮薪酬的激勵和約束作用。

四是根據市場用工的崗位差異，按照崗位職責、崗位勝任能力標準，確定各崗位的績效評判指標和目標，務求績效考核能夠切實反映個人工作內容和工作要求。加強績效管理，實施“過程控制”，建立市場用工的績效計劃、績效指導、績效監控、績效回顧等工作環節，改變目前以績效考核代替績效管理的做法，通過全過程的績效管理全面提升市場員工的工作績效。充分運用績效考核結果將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、長期激勵緊密掛鉤。

2.加強勞務派遣人員管理

一是合法合規界定勞務派遣用工的適用崗位范圍。勞務派遣人員應嚴格遵守勞動合同法規定，僅限于“臨時性、輔助性、替代性”崗位，應簽訂勞動合同，人員（如核心業務崗位、涉密崗位、職能管理崗位等）不得以勞務派遣的形式使用，避免出現人員混崗。

二是全面掌握派遣機構的情況，加強對派遣機構準入、篩選方面的管理，建立統一的勞務派遣機構準入機制，對勞務派遣機構與派遣人員訂立勞動合同情況及薪酬、福利發放情況、社會保險建立、支付情況要及時掌握，實時監督、反饋。

三是對所選派遣機構進行定期考核，加強對派遣機構履約情況的監督。對不認真履行協議、管理不規范的勞務派遣機構依法解除勞務派遣協議，取消其準入資格，并及時更新機構名單。

3.加強委托代理人員管理

一是由企業根據業務發展情況，合理制訂委托代理人員使用計劃，在董事會核準的計劃范圍內自主招募。

二是招募委托代理人員應當與企業員工招聘活動分開進行，避免將招募委托代理人誤導為招聘員工。

三是規范委托代理協議管理，應在協議顯著位置標明委托代理協議并非勞動合同，協議的條款和用語中避免出現員工、工資、薪酬、底薪、工號等誤導性條款或者用語；應當明確規定協議訂立、變更、期限、委托授權范圍、手續費（傭金）支付制度、違約責任及違約金、協議解除等雙方的主要權利和義務。

四是應制訂區別于員工管理制度的委托代理人管理制度，規范委托代理人員日常管理，并加強對委托代理人的培訓和管理，提高代理人的職業道德和業務素質。

五是對給企業和消費者帶來損失的代理人，要及時根據代理協議、法律法規追究其責任。

4.加強其他用工管理

因特殊業務和專業技術需要使用其他勞務人員的（如退休返聘人員）應簽訂勞務協議。勞務協議要明確工作任務、工作條件、工作標準、勞動報酬等，應重視對傷害事故相關處理條款的約定。

總之，國有企業市場化用工模式應與企業發展相適應，需要不斷創新思路和手段，提升國有企業用工的成效。

參考文獻：

[1]肖云，劉慧，徐向峰.國有單位二元用工體制破解與和諧社會構建[J].統計與決策，2008，（13）.

（責任編輯：王祝萍）