團購還拼什么？

團購標桿企業Groupon于2月28日發布了2012財年第4季度及全年財報。整個2012財年，Groupon營收23.3億美元，同比增長45%，但是，從2010～2012年，Groupon凈虧損超過7億美元。而縱觀國內市場團購的發展，也經歷了過山車般從高峰到低谷的震蕩。成千上百家團購企業大洗牌，迄今所剩不多。

對于消費者而言，團購能夠提供性價比更為突出的產品及服務，在物價飛漲的今天，理性消費總是一件令人身心愉悅的事情。團購為消費者與商戶兩端均提供了各自所需的服務，那么團購企業從中獲取一部分利益也無可厚非。合理的商業邏輯之下，大量團購企業卻面臨生存困境，這是為何？這還需回歸服務本質、夯實運營能力的話題上，切忌盲目擴張，而應以“電子”與“商務”并重。

回歸服務，雙邊模式，連接消費者與商戶，能夠觸及消費者。規模確實重要，但更重要的是，如何形成消費者對于團購平臺的依賴性，進而形成重復購買。在這個過程中，需要樹立消費者對于“團購”這一生活方式的認知，即團購可以為其帶來性價比相對較高的產品或服務。但是其關鍵價值不應當是一個“便宜到一塌糊涂”的廢舊品回收站，換句話說，不應當引導消費者僅僅關注團購標的標價與成交價的懸殊落差，還應關注其自身對團購標的的需求匹配程度，以及相對合理的性價比，從而達成交易。唯有這樣，方能使消費者在體驗過團購商業模式的新鮮勁兒后不至于嘆一句“不過如此”；也唯有這樣，才不至于拼命壓縮參與團購商戶的利潤空間，或者為短期獲取大批消費水平不一致的短期消費者，而導致無法形成正向的商業循環，從而造成“接單等于虧損”的事實。

態度正確、理性健康的消費者才是商戶與團購企業建立長久良性合作關系的不二法門。在這個過程當中，團購企業也同樣需要樹立商戶對于“團購”這一運營方式的認知，即團購不僅應該停留在瞬間的綻放，獲得大量超出自身服務能力，同時又與自身目標消費群體不一致的非理性消費者。也就是說，團購企業需要在與商戶合作前期，基于對商戶服務能力和服務品質與水平的理解，幫助商戶設計比較合理的團購服務組合，既不能影響商戶正常的商業運營而迫使商戶降低水平，也不能使得商戶此次營銷獲得的消費者，在團購活動結束之后再無消費的可能性。

總結而言，團購發展到今天，還拼什么？其一，還是需要考量其獲得消費者的能力，用戶規模仍然重要，但是這一規模更多的是相對的概念，區域垂直或者品類垂直也未嘗不可，只不過需要考量的是，增強為消費者提供產品服務的能力，從而形成比較高的用戶粘性。如聚美優品以團購出發，向聚美商城業務延伸，并進行適當的品類擴張，這是在獲取一定用戶規模之上進行鞏固維持的手段之一；其二，還是考量拓展商戶的數量，但是在此基礎之上，商戶的質量管理以及對商戶的服務能力均應該提出更高的要求。例如，基于與商戶的合作，對商戶進行信用體系評價和口碑塑造，形成階梯化的商戶跟蹤管理，服務水平和能力相對比較高的商戶才是團購企業的優質資產。同時，將團購平臺“向商戶進行客戶服務的窗口之一”的定位延伸，也不失為與商戶建立持續合作關系的重要手段。

總而言之，用戶與商戶的雙向拓展是團購企業第一批大浪淘沙下生存下來的重要條件，而持續有效的深入運營這批用戶與商戶，形成正向的商業循環則是下一批團購企業洗牌過程當中適者生存的首要門檻。美團可以放言在2015年實現1000億的銷售規模，前提是1000億的質量，盲目擴張不可取。W