推行績效管理應注意的幾個重點問題

績效管理的推行不僅有助于推動企業人力資源管理工作更為順利的開展，更日漸成為企業提升經營業績、樹立戰略導向理念等重要改革措施的保障。人力資源工作者在推行績效管理過程中，除了需要重視績效管理組織構建、績效目標的體系化與層層分解、績效輔導與提升的實施策略等常規技術問題，還要在推行一段時間之后，通過回頭反思、再研究績效管理的重點問題，重新校準推行績效管理的目標、路徑和力度。

績效管理的重點問題

績效管理的核心流程由績效界定、績效衡量和績效反饋3個環節組成。各環節相互影響、相互制約，共同組成一個有機的整體。推行績效管理不成功，或者沒有發揮出應該有功效，就必須從這幾個核心環節去思考和研究存在什么樣的問題。而且還必須放在企業環境，和推行績效管理的目的、路徑和力度這些條件之下來思考。

績效界定

界定什么是績效，是績效管理的起點。科學而準確的界定績效，也就是將企業的目標和戰略科學而準確地分解下達給下一級組織和員工。同時，對績效的界定，將完全體現企業文化導向和企業管理者的價值觀念。

績效具有多因性、多維性和動態性。多因性是指績效的優劣不只取決于單一的因素，而要受制于主客觀的多種因素（激勵、技能、環境、機會等）影響；多維性是指對員工績效的考評需要沿多種維度或方面去分析；動態性是指員工的工作績效是隨時間推移而變化的。從廣義上講，績效是一種由員工或者團隊的潛在素質與外部環境共同作用而產生的，通過一定的行為所創造的某種結果。界定績效對企業管理者來說，不僅是必須的，而且還是極具智慧和富有挑戰性的工作。

在國企推行績效管理初始階段收集到的問題和意見來看，對績效，即對考核指標、目標任務和工作標準等的界定，存在著以下幾個方面的問題需要深入思考：

首先要明確界定績效，究竟是要全面而完整地評價一個人，還是僅僅只是評價其在崗位工作上的行為和成果。

其次是組織的目標和對下級的期望，如何有效地通過指標分解和目標設定，有效地將組織的目標和對下級的期望傳導至下一級組織和個人，使管理活動盡可能地減少發散和衰減。

第三是如何確定崗位的績效域當中具有關鍵性和核心性的指標項目，分析它們與其他指標和任務的關系究竟是怎么樣的。

第四對于那些不能夠量化的任務和行為，如何為其尋求標準和尺度；而對于一些較多受到“不可控”因素影響的指標和任務，如何為其賦值。

第五是如何在界定績效時如何建立有效的正向激勵機制，而非沿用過去以懲戒、扣罰為主導的負向激勵機制。

績效衡量

績效衡量就是績效信息的搜集、分析和評價，其中最引人注目的就是績效考評。績效考評雖然并不是績效管理最為重要的工作，但卻是重復工作量很大、最受到重視的環節。

績效信息的來源渠道是否通暢，信息是否及時、可信和有效，都會影響績效管理的效果。績效考評的過程，則受到考評者處理績效信息能力、情緒和道德的影響，以及考評方法與績效本身是否匹配的影響。從目前收集到的問題和意見來看，對績效考評需要深入思考的幾方面問題如下：

首先是如何對各層級的績效信息進行管理，以保障績效考評的起點公平、公證和公開。

其次，績效考評的技術方法非常多，如何確定不同類別的績效能夠選擇與其高度匹配的考評方法。

再次，如何有效地提升考評者收集績效信息和使用績效信息的能力，以及如何降低和控制人性的弱點在考評活動中對考評質量的影響。

績效反饋

與大多數人初步印象有所不同的是，績效反饋才是績效管理最為重點、最為重要的一環。遺憾的是，在推行初始階段很難被視為重點。多數人關心短期的分數的高低、利益的調整，少有人注重通過績效管理來促進提升自身能力，以及使自己的行為與組織目標更加吻合。而后者恰恰才是績效管理的核心要義。

在更為廣義的層面，績效反饋是用績效信息縮短組織目標和期望結果與員工目標和行為的持續活動。績效反饋并不僅僅局限于面談、通知、會議等活動，甚至績效管理信息系統也都是其中的重要組成部分。在沒有績效反饋得以實施的管理環境之中，當管理者發出了類似“管理為什么會層層衰減”、“為什么執行總是不能夠到位”等疑問的時候，殊不知在一個非閉環的管控系統里，這是很正常的現象。

從目前收集到的問題和意見來看，對績效反饋需要深入思考的幾個問題有：

首先，為什么績效反饋沒有被視為提升員工履職能力的重要途徑，而培訓和考評卻相對深受熱捧。

其次，管理者如何為績效反饋組織績效信息。

再次，如何保障員工申訴的權力、通道和公平的環境。

第四，如何培訓和提升管理者績效面談的能力，特別是針對工作能力有限、工作動機不足導致低績效水平的員工。

研究重點問題的目標、路徑和力度

上面所述的問題，是關于在績效界定、績效衡量和績效反饋這三個重點領域反映問題的集中歸納，其中每個問題都可以展開成為一個深入研究的課題值得展開討論和研究。在推行績效管理過程中，人力資源工作者和業務管理人員的工作著力點，有著諸多的不同。在推行績效管理一段時間后，需要回頭看、再研究、解決推進過程中出現的系列問題時，人力資源工作者的基本思路，應該集中到目標、路徑和力度這3個問題上來。

研究重點問題的目標確定

績效管理就是企業管理的投影，績效管理無法超越它所附著的企業而存在，沒有最好的或者不好的績效管理，只有最合適的績效管理。因此，在研究重點問題的時候，人力資源工作者的目標是深入理解企業文化、經營管理特點和變革發展方向，同時熟悉績效管理的理論、技術和實施方法，提出適合當下環境的問題解決方案，同時為企業的快速發展做好知識和方法的準備。人力資源工作者首先需要研究的首要目標對象，是業務管理人員在參與績效管理推行工作中所帶有的觀念認識、工作習慣和利益驅動，尤其是在3類重點問題方面他們所持有的態度和方法。

研究重點問題的路徑選擇

績效管理的問題就是企業管理的問題，但是企業管理的問題卻不能僅僅只通過推行績效管理來解決。當專業管理部門提出他們眼中關于績效管理的問題時，往往呈現出來的是難解難分的系統問題。人力資源工作者需要從問題的表象收集和歸類入手，多角度、多層次將問題的各種細節匯總和拼集，重點是找到問題所指向的文化基礎、專業特點、組織的目標、資源環境和執行層的動機；從人力資源專業角度提供解決關于績效方面問題的方法和工具，供其他專業部門選擇，但是必須把握績效管理的核心流程和關鍵節點，使之得到嚴格的執行。

研究重點問題的力度控制

績效管理推行之中，需要重視機制設計的科學性和實用性的比重問題。對機制設計和具體工具的選擇，如果人力資源工作者更多的強調科學性、先進性，可能會脫離企業管理的實際水平，超出專業管理人員的接受理解范圍；而更多的側重實用性、易用性，又會使建立的績效管理機制偏離核心理念，甚至使企業員工錯誤理解績效管理。所以，推行力度控制問題也需要引起高度重視。人力資源工作者在推行績效管理工作中，在重點問題上必須堅持和強調科學性；在具體環境之中通過與其他專業部門溝通合作，則要注重實用性，真正被對方所接受，使相關的方法和工具被有效使用；更要在基層關注部門和個人的創新運用，主動聯系相同專業的人員進行研討，將成果推廣運用。（作者系國網湖南省電力公司長沙供電分公司人力資源部副主任）