績效考評在企業管理中的有效運用

電力企業在改革和發展的過程中，對自身的要求越來越高。為了提高自身的競爭能力和適應能力，電力企業從未中斷過探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑。近年來。許多企業為實現員工個人績效與企業整體績效的協調統一，建立了一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即常說的“績效管理”。因此，建立全員績效管理體系，正是企業當前急需解決的由“物本管理”向“人本管理”實現轉化的有效載體，也是建立優秀企業文化的需要。

績效考評是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程，即根據員工的職務標準來比較和評價員工一段確定期限內對企業貢獻的一個過程?，F代績效考評由注重行為到注重結果、由注重懲罰到注重改善、由單向考評到雙向交互溝通。本文重點就績效考評在企業管理中的有效運用予以闡述。

績效考評的意義

績效考評對于加強企業管理，提高企業管理水平具有重要的意義：一是員工職務調整的依據，從而達到知人用人的目的。二是確定合理勞動報酬的依據。按勞分配是企業員工的分配原則，準確地衡量勞動的數量和質量，是實行按勞分配的前提，也是推動企業獎酬制度逐步科學化的基礎工作。三是激勵員工的重要手段?？己吮旧硎且环N激勵因素，通過考核，一方面肯定成績，指出優點，另一方面發現問題，找出差距，明確努力的方向和目標，對后進者產生鞭策作用，使廣大員工保持旺盛的精力，完成組織的目標。四是對員工進行培訓的依據。通過績效考評，人力資源部門對員工的情況有了比較深入、全面的了解，因此可以進行有針對性的培訓。同時，考核也是判斷培訓效果的主要手段。五是為上級和員工之間創造了一個正式溝通的機會。通過考評使員工的努力方向與企業的目標聯系起來，在完成組織目標的同時，實現個人價值。

績效考評在實施中存在的問題

企業經營的目的就是要提高績效，推進企業持續健康發展。隨著規模的增大、管理觀念的提升和競爭壓力的加大，電力企業越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但是在實踐中仍然存在著一定的問題，具體表現在以下幾個方面。

（1）有的員工認為，績效考評不過就是每年填寫的那幾張考核表，年年基本如此搞，搞不搞差不多，抱著無所謂的態度。其實，這正是對績效管理的認識不足，對完整的績效管理體系缺乏全面的認識，僅僅停留在績效考評這一個階段。

（2）存在著主觀隨意性，沒有或缺少嚴密的制度規定，無統一的標準或精確詳細的解釋，隨考核者個人理解來掌握，難以使考核達到準確。在實踐中，考核的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的或者是以偏概全，部分印象影響全體；或者是類己效應，對跟自己某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；或者是趨中效應，硬套“兩頭小、中間大”的一般性規律，不從事實出發，做出極端評語，甚至干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；或者是近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當做被考核者的一般特征。

（3）存在著考核手段單一，不使用量化測評工具，缺乏可操作性?？己梭w系設計的不科學，過于籠統和過于細化都會造成可操作性差，以欠缺量化的模糊標準對被考核者進行考核，尺度不好掌握，考核結果受考評執行者素質影響較大，太隨意，不嚴謹，可操作性差。而太過細化的考核標準和過于繁瑣的考核程序實施起來，給考評執行者增加了大量的工作內容，也增添了大量的考核參與者，由于“群龍不治水”，導致考核無法正常執行，有的考評執行者只好走過場，考核時拍腦門、憑感覺，考核成為一種勾勾劃劃的打分填表游戲，可信度低。四是考核過程封閉，考核程序不公開，考核結果不能及時向員工反饋，幾乎沒有考核后的面談，使員工沒有申訴說明的機會，不能相互溝通。種種缺陷大都來自考核的主觀性和片面性，其結果必然影響考核的可信度與效力。

績效考評有效運用必須堅持的“三原則”

當前國內各行各業都相繼推行全員績效管理，來謀求企業有一個良性的發展。推行全員績效管理，絕不是在現有管理體系之外再憑空搭建一個“空中樓閣”，而是想通過建立一種新的以人為核心的績效管理平臺，使企業的各項管理和考核全部融入其中，通過建立良好的“對接”，使其起到“綱舉目張”的作用。通過全員績效提升進而使企業的各項績效均得到有效提升，實現良性循環。

針對本文第一部分所列舉的當前績效考評所存在的問題，實施績效考評的有效運用，企業必須把握住以下幾個原則。

（1）考核標準要科學、規范?？己藰藴实闹贫ㄒ茖W、客觀、規范。根據不同的崗位制定不同的考核標準，定崗、定責。能量化的崗位盡量用量化的數據做標準，不能量化的崗位對行為標準的描述要有個清晰的度，以便于執行者將員工的行為對照標準，直接考核測評。

（2）考核程序要有效、可行?？己顺绦虮M可能地簡單、直接，以保證有效可行。360度全方位考核看似客觀公正，但實施起來恰恰相反，一些人事不關己，應付了事。一些人故意讓別人落后，還有一些人牢騷滿口，考核操作難度很大。在實施過程中，不擺花架子，實實在在，簡單有效即為真理。

（3）考核結果要公正、受控。要保證考核結果嚴肅、公正、拉開檔次，必須有一個考核審核系統和考核監督系統，來保證考核結果的可控性和公正性。同時也對考評執行者的責權對應有個考核，并承擔起員工上訪及情況的解決反饋。

依據以上原則建立的科學、客觀、合理、可行的考核體系，對績效考評的過程和行為進行有效保證，績效考評才能得以有效實施。

績效考評的有效運用的“三個延伸”

要想提高員工的績效水平，不單單是依靠績效考評的結果，更多的是依靠績效管理的過程來提供保證，所以說以績效考評為切入點，充分利用績效考評的結果，實現企業績效管理水平的提升，才能保證企業整體績效實力的不斷增強。對于已經建立了績效考核系統的企業，實現績效管理水平的提升，必須強化三個工作重點的延伸。

（1）從重回顧過去延伸到重前瞻未來?？冃Э荚u是回顧過去的一個階段員工的成果，追究過去一個階段員工的過失，以考評的結果來對員工的過去一個階段的表現做個了斷，重要的是事后評價、回頭看，不具備前瞻性。而績效管理是向前看，具有前瞻性，能幫助企業前瞻性看問題，有效地規劃企業和員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得優秀的業績。

績效考評的時候更多的做一名裁判員來裁決名次，其實績效管理的目的不應該是為了追述過去，更不應該是為了發現員工的“罪證”，我們應該把工作重點延伸到前瞻性上，側重前瞻性，把績效考評的結果當作手段和工具，當成一面鏡子、一把尺子，充分利用績效考評的結果，通過評價員工，發現員工在績效方面的問題，通過診斷找出產生問題和差距的原因，為采取措施提供整改依據，進行前瞻性計劃和指導，有方向輔導和幫助。對有可能出現的問題和障礙進行有效預測，以此作為下一階段績效提高工作的重點。

（2）從重階段總結延伸到重過程管理。績效考評是一個階段性的總結，注重的考評結果，而績效管理是一個過程管理，注重的是每個環節的過程管理。動態的績效管理，需要整個過程的跟蹤。僅關注績效結果考評而忽視過程管理的作法，就如同一個家長只關心學生的測試結果而忽視平時學習管理和知識提高一樣?！澳就岸伞备嬖V木桶的容積取決于桶壁上的最低的那塊木板兒的高度，而不取決于最高那塊木板兒的高度，所以在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環節，加強對一個環節和每一個過程的管理控制，是一個企業成為結實耐用的木桶的不容忽視的要點。把績效考評的重點從階段總結上延伸到每個環節和過程的指導和監控上，對設定目標的實現過程進行動態管理，監控有無偏離預定軌道，及時跟蹤，有效溝通，合理指導，調整反饋，收集數據。讓員工知道自己該怎么做，使績效目標朝著預定的方向發展，保證問題在形成之前和即將形成之際得以及時解決，避免問題形成之后的考評處罰。這樣可以避免企業和員工的二者俱傷，獲得企業和員工的雙贏。

（3）從重獎優罰劣延伸到重能力培養?？冃Э荚u重的是根據考評結果獎優罰劣，績效管理重的是在獎罰的基礎上利用考評結果分析原因，通過培訓提高員工績效水平。實行績效考評，有了考評結果，企業就會表彰高績效者，這些高績效者就會不斷地發展和進步，容易形成強者愈強、弱者愈弱，這時企業必須淘汰低績效者，如果不能淘汰低績效者，企業需要改善管理，確保提供員工學習培訓的機會和能力提高的機會，以防有人掉隊。試想一下，我們在想方設法地發展企業，但是卻沒有多少人能和我們同步，就如同登山，我們拼命地往上爬，可到了山頂后回頭一看，卻發現不少人還在半山腰。

同時我們還要考慮文憑的有效期和知識的保質期，文憑和知識就像牛奶和面包一樣，是有保質期的。有人對大學畢業生做過調查，調查的結果是，當今社會知識更新很快，一個理工畢業生所學的知識保鮮期頂多為4-6年。這好比水庫里的水，沒有新水源的補充是不能發電的。知識也一樣，只有在不斷補充、更新后，使用起來才有價值，就像蓄電池，只有不斷地充電才能不斷地放電。員工也一樣，只有不斷學習、不斷地充電，才能不斷地為企業創造財富。

另外，在側重獎優罰劣的同時要把重點延伸到重能力培養上，充分利用評價和考評結果，找出知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃，有針對性地從短處進行補充學習和訓練，通過考評了解員工真正需要，欠缺什么培訓什么，解決妨礙企業和員工發展的問題，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發員工潛能，達到績效水平提高的目的。

綜上所述，當績效考評的結果突破充當薪酬分配工具的局限，被有效運用起來，實現企業績效管理水平的提升，企業才能達到員工的積極性被調動起來，員工的業績能力得到了提高，業績水平得到了增長，員工整體績效實力得到了改善，員工能更好地理解和執行企業的戰略目標，那么這時的績效管理體系就在逐步走向成功，這時的績效管理將真正成為幫助企業實現戰略目標的助推器。

（作者系國網新源白山發電廠集體企業管理中心處長）