“逼出來”的全時

與主要面向大眾客戶的行業(yè)不同，面向企業(yè)客戶的行業(yè)必須更加耐得住寂寞。多方通話行業(yè)即是其中之一，三大通信運(yùn)營商的夾縫中，成立于2001年的全時的名聲并不響亮，但其公司價值已經(jīng)獲得了資本的認(rèn)可。

早在2008年，全時就獲得了2，000萬美元的A輪融資，近期又獲得上億元人民幣的注資，目前其年?duì)I業(yè)額接近3億元，而國內(nèi)多方通話行業(yè)的總體市場規(guī)模尚不足10億元。

全時創(chuàng)始人兼CEO陳學(xué)軍告訴《新商務(wù)周刊》記者，他希望三年之內(nèi)全時自己的營收就能超過現(xiàn)在的整體市場規(guī)模。剛剛搬家不久的全時，如今又在尋找新的辦公地址，因?yàn)槠鋯T工人數(shù)已達(dá)到了600多人。陳學(xué)軍說，回顧全時10余年的創(chuàng)業(yè)史，他不相信“完美的戰(zhàn)略帶來勝利”，很多時候是商機(jī)驅(qū)動了企業(yè)的發(fā)展。“或者更直接說，企業(yè)的成功是逼出來的。”

從轉(zhuǎn)租到研發(fā)

全時的成長過程中，與運(yùn)營商合作競爭的微妙關(guān)系貫穿始終。

2001年，陳學(xué)軍創(chuàng)立創(chuàng)想空間，進(jìn)入VPN（虛擬專用網(wǎng)）領(lǐng)域，次年進(jìn)入電話會議領(lǐng)域，當(dāng)時全時的經(jīng)營模式很簡單：從電信運(yùn)營商租來線路，再簡單地賣給客戶，實(shí)現(xiàn)電話多方通話。

但隨后數(shù)年，運(yùn)營商開始大舉進(jìn)入會議電話領(lǐng)域，這種寄生于運(yùn)營商、沒有太高技術(shù)門檻的模式逐漸失去其生命力。對于企業(yè)主來說，直接與運(yùn)營商合作的成本顯然比通過中間商全時更加低廉，也更加靠譜。

面對公司的困境，2006年陳學(xué)軍選擇到美國市場取經(jīng)。

彼時，美國的遠(yuǎn)程會議市場與技術(shù)已趨于成熟，最典型的代表是浙商朱敏創(chuàng)立于1996年的網(wǎng)訊（Webex）公司（2007年被思科以32億美元收購），它是該領(lǐng)域的絕對壟斷者，占全球遠(yuǎn)程會議市場的60%以上市場份額。但與此同時，由于市場接受度的原因，網(wǎng)訊在中國的發(fā)展卻相對緩慢。

在陳學(xué)軍看來，網(wǎng)訊的水土不服主要是中美商務(wù)環(huán)境的不同。一方面，網(wǎng)訊主要通過網(wǎng)絡(luò)電話的模式建立通訊，這種模式成本低，但面對中國不穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和相對緩慢的網(wǎng)速，難以實(shí)現(xiàn)服務(wù)的質(zhì)量保證；另一方面，不同于以設(shè)計(jì)研發(fā)人員為主的美國企業(yè)，中國企業(yè)的主力成員是銷售，經(jīng)常在外奔波，網(wǎng)訊主打的視頻會議場景顯然很難實(shí)現(xiàn)。但美國80億美元的巨大市場規(guī)模還是讓陳學(xué)軍浮想聯(lián)翩，盡管當(dāng)時中國的遠(yuǎn)程會議市場僅有1億元左右的規(guī)模，他卻看到了未來的潛力。

結(jié)束了美國之旅，陳學(xué)軍把公司80%的人力物力投入到了遠(yuǎn)程會議中，而技術(shù)研發(fā)成為陳學(xué)軍抵擋運(yùn)營商的壁壘——這也是他從網(wǎng)訊那里學(xué)到的核心競爭力。

本土化之路

全時首先把目標(biāo)市場定位在高端企業(yè)客戶。

2006年，全時第一次競標(biāo)GE中國的遠(yuǎn)程會議解決方案，當(dāng)時被GE指出了50多個技術(shù)缺陷，因而遭拒。陳學(xué)軍集中公司的全部資源，解決客戶指出的所有缺陷。“我們公司優(yōu)勢是小，可以完全圍繞客戶而運(yùn)轉(zhuǎn)。”陳學(xué)軍如是表示。

次年，新的解決方案被GE中國接受，這是陳學(xué)軍拿下的第一個大客戶，也奠定了全時技術(shù)上的高端形象。

根據(jù)中國市場的特色，陳學(xué)軍主要選擇了固話語音會議作為切入點(diǎn)。這更符合中國銷售人員會議場景的需求，更重要的是，固話多方通信需要獲得運(yùn)營商牌照，在中國僅有全時、會暢、263三家公司擁有牌照，這讓其天然避開了洋巨頭的競爭。

目前，全時服務(wù)于世界500強(qiáng)中的300多家、中國500強(qiáng)中的200多家公司，單個客戶每年服務(wù)費(fèi)均在幾十萬元以上。

中小企業(yè)的潛力

但是金字塔頂端客戶數(shù)量有限，讓全時必須把客戶下沉到中小企業(yè)的長尾市場。在這一過程中，陳學(xué)軍選擇了金融機(jī)構(gòu)作為切入口。“我們發(fā)展的戰(zhàn)略是從500強(qiáng)企業(yè)，到VC/PE，再進(jìn)入中小企業(yè)。”陳學(xué)軍解釋全時的發(fā)展邏輯，“小企業(yè)對遠(yuǎn)程會議敏感度及認(rèn)知度不高，更愿意相信國字背景的運(yùn)營商。因?yàn)橥顿Y的關(guān)系，VC/PE擁有大量的企業(yè)資源，而它自己用過，可以更好地跟企業(yè)主講述全時的模式。”全時目前占據(jù)了金融機(jī)構(gòu)客戶80%的市場份額，這也是全時優(yōu)勢最突出的細(xì)分市場。

而對于中小企業(yè)主而言，它們不像GE一樣強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性等技術(shù)問題，而更關(guān)心錢。全時通過“免費(fèi)注冊+30天試用”以及“500元包月”的一站式服務(wù)拿下了近萬家中小企業(yè)。每個中小企業(yè)主為全時貢獻(xiàn)的年?duì)I業(yè)收入在千元級以下，其最終的整體支出目前僅與GE這樣的一個500強(qiáng)客戶的支出相差無幾。

但是，陳學(xué)軍依然相信，中小企業(yè)是會議市場的下一個重要的爆發(fā)點(diǎn)。“在美國，對于商務(wù)人士，會議是比郵件、即時通訊用得還多的工具，僅次于移動電話。”他說，“歐洲會議市場95%的收入來自中小企業(yè)，在美國是70%。”

遠(yuǎn)離聚光燈的全時，聚焦于企業(yè)市場，沒有頻繁的社交活動，沒有粉絲的熱捧與追隨，但同樣在默默地創(chuàng)造著商業(yè)價值。

我是一家服務(wù)商

人們總是喜歡把全時的核心競爭力定義為軟件，這讓陳學(xué)軍有點(diǎn)不爽。隨著21世紀(jì)第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮，國際IT巨頭微軟、思科均遭遇瓶頸，傳統(tǒng)IT已死的論斷幾乎成為共識。陳學(xué)軍認(rèn)為，軟件業(yè)很難再誕生一家10億美元級別的公司。他更愿意將全時定義為一家服務(wù)商，而不是軟件公司。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)逐步向人們?nèi)粘Ｉ顫B透時，全時則將服務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)滲透。

這個契機(jī)來自于移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)。“電腦是創(chuàng)造信息，而手機(jī)更多的是消費(fèi)信息。”陳學(xué)軍如是表示。正如前文所提，中國企業(yè)的員工更多的是“在路上”。“他們不需要電腦上的原創(chuàng)知識，更多的是傳遞知識的需求。”手機(jī)開會似乎更符合中國人的需求。

“從傳統(tǒng)電話會議開始，我們現(xiàn)在已經(jīng)有一半以上收入來自網(wǎng)絡(luò)會議。”陳學(xué)軍告訴記者，全時推出的Call Meet會議軟件可以接入3G網(wǎng)絡(luò)，從而繞開傳統(tǒng)的固話體系，向互聯(lián)網(wǎng)滲透。“過去中國的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還是偏企業(yè)層面，三網(wǎng)融合之后，商務(wù)移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用會非常巨大，這對我們來講是千載難逢的機(jī)遇。”

在多入口、垂直化的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，全時的“小”與“簡單”有機(jī)會與運(yùn)營商進(jìn)行抗衡。“因?yàn)檫\(yùn)營商存在的一個假設(shè)是，原來我們面對的市場是簡單的市場，以一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品去面對龐大的市場需求。但現(xiàn)在是復(fù)雜的市場，不標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，所以它對你的戰(zhàn)略、產(chǎn)品能力、運(yùn)營能力的要求完全不一樣了。運(yùn)營商的組織能力適合做標(biāo)準(zhǔn)市場的單一產(chǎn)品，適合做資本密集型的基礎(chǔ)設(shè)施，相當(dāng)于做糧食，而他無法做肯德基或者永和豆?jié){。”在陳學(xué)軍的概念里，移動互聯(lián)網(wǎng)給予“永和豆?jié){們”一個平等的競爭空間。

追趕者：新商業(yè)邏輯

幾乎所有從業(yè)者都認(rèn)為，信息通信業(yè)正處在一個大洗牌階段，百年老店北電破產(chǎn)，摩托羅拉被收購，曾經(jīng)的王者諾基亞短短兩年時間隕落之快讓人咋舌。面對快速改變的行業(yè)和新的契機(jī)，看到多方通話商機(jī)的不只是全時，還有老對手263及會暢。其中，成立于2006年的會暢躥升之快讓老前輩全時感到了壓力。

據(jù)2012年Wainhouse Research發(fā)布的《亞太地區(qū)多方通信服務(wù)市場研究報(bào)告》顯示：中國電信、中國聯(lián)通、會暢通訊、中國移動、全時名列多方通信的前五名，會暢首次超越了全時。而在一年前的這個榜單中，Wainhouse將全時視作中國電話會議運(yùn)營商綜合評定第一名。

不同于技術(shù)導(dǎo)向的全時，會暢更注重服務(wù)，即客戶導(dǎo)向，在其最新動作中可以看出兩者差別。日前，會暢CEO黃慧庚提出了“多方通信3.0”概念，強(qiáng)調(diào)提供服務(wù)的同時，還提供企業(yè)管理咨詢方案；而陳學(xué)軍則主要在強(qiáng)調(diào)去年推出的“云會議2.0”，成為繼WebEx、微軟和Citrix之后第四家擁有全球遠(yuǎn)程會議核心技術(shù)的企業(yè)。

在雙方官網(wǎng)對“產(chǎn)品優(yōu)勢”的敘述中，全時注重講述產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，包括“唯一具備研發(fā)能力的會議服務(wù)供應(yīng)商”以及“唯一通過 ISO20000 / BSI15000 IT服務(wù)體系認(rèn)證”的技術(shù)背景；而會暢則介紹了100多家公司的全球覆蓋范圍，以及分布于中國上海、澳大利亞悉尼及新加坡的三大呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量。

面對競爭對手，陳學(xué)軍解釋，全時的優(yōu)勢在于專注與簡單，既不像263一樣切入大眾客戶領(lǐng)域，也不像會暢一樣提供咨詢方案或者參與應(yīng)用開發(fā)等增值服務(wù)。即使大眾客戶市場空間再大，全時當(dāng)前也不會考慮涉足。

“怎樣讓一個產(chǎn)品去滿足所有人的需求，這個非常難。”陳學(xué)軍如是表示。面對這一問題，會暢采用了咨詢服務(wù)及面對不同客戶的垂直解決方案，包括其他的應(yīng)用增值服務(wù)；而陳學(xué)軍則認(rèn)為，全時要把產(chǎn)品做得更簡單，不參與應(yīng)用開發(fā)，企業(yè)主繁雜的應(yīng)用需求通過開放平臺接入其他的第三方服務(wù)商。“我們的宗旨是提到企業(yè)的效率，這個領(lǐng)域我們有太多工作要做。”陳學(xué)軍如是表示。

客戶服務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新是商業(yè)社會進(jìn)步的兩個基石，但是不同的驅(qū)動導(dǎo)向?qū)聿灰粯拥拇蚍āＨ珪r修煉內(nèi)家功夫，會暢修煉外家拳腳，他們的不同發(fā)展路徑也給整個行業(yè)提供了一個很好的研究課題。