方太：父子共同創(chuàng)業(yè)

相比于被社會(huì)各界熱議的“富二代”這一定義，企業(yè)家的子女們更愿意把自己稱為“創(chuàng)二代”。已經(jīng)接任方太集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁職務(wù)的茅忠群是典型一例。

他大學(xué)畢業(yè)即回鄉(xiāng)輔佐父親茅理翔。而與其他繼承人不同，他沒(méi)有選擇父親的點(diǎn)火機(jī)事業(yè)（盡管當(dāng)時(shí)茅理翔的飛翔集團(tuán)的點(diǎn)火機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量世界第一），反而另立旗號(hào)，以油煙機(jī)切入廚電市場(chǎng)。1996年，父子二人放棄老品牌飛翔，創(chuàng)立了方太集團(tuán)，由55歲的老茅出任董事長(zhǎng)，26歲的小茅出任總裁。

“我們實(shí)質(zhì)上不是交接班，而是我?guī)椭┲胰海﹦?chuàng)業(yè)。”茅理翔曾對(duì)外表示。茅理翔在商海摸爬滾打10多年的經(jīng)驗(yàn)和資源，與茅忠群嚴(yán)謹(jǐn)扎實(shí)的理論知識(shí)及剛走出校園的銳氣沖勁相得益彰，“父子合伙人”在一個(gè)新企業(yè)里平穩(wěn)過(guò)渡。可以說(shuō)，茅忠群的成長(zhǎng)過(guò)程，也是方太的成長(zhǎng)過(guò)程。

放權(quán)與改革

對(duì)于茅忠群的接班，茅理翔總結(jié)說(shuō)，他是“帶三年、幫三年、看三年”。頭三年，茅忠群潛心研發(fā)，茅理翔在外打點(diǎn)一切，兩人內(nèi)外結(jié)合讓方太迅速崛起。1998年，創(chuàng)業(yè)兩年的方太就躋身油煙機(jī)市場(chǎng)前三甲，與另外兩個(gè)浙江品牌老板、帥康并稱“方老帥”，構(gòu)成第一陣營(yíng)。這一年也是茅理翔“幫三年”的開(kāi)始。從營(yíng)銷(xiāo)權(quán)開(kāi)始，他的決策權(quán)逐步向茅忠群過(guò)渡。

隔年，茅忠群遭遇銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的第一次大考。彼時(shí)，浙東30多家油煙機(jī)廠聯(lián)合起來(lái)打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格堅(jiān)挺的方太遭遇了半年業(yè)績(jī)零增長(zhǎng)的困境。面對(duì)銷(xiāo)量停滯，區(qū)域銷(xiāo)售人員希望方太也下調(diào)價(jià)格，迎合商戰(zhàn)趨勢(shì)，甚至搬出了老茅試圖去說(shuō)服小茅。

但小茅的偏執(zhí)與狂妄卻讓叔輩們頭疼。“方太只打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)。”這是茅忠群一直堅(jiān)守的信念，即使現(xiàn)金流日趨緊張，研發(fā)依然是他的專(zhuān)攻。一年后，方太推出T型機(jī)，帶來(lái)油煙機(jī)的設(shè)計(jì)革命。在同行們疲于價(jià)格戰(zhàn)之時(shí)，這款新產(chǎn)品卻以高出市場(chǎng)10%的價(jià)格創(chuàng)造了新的銷(xiāo)售奇跡，方太借此超越同行。這一次戰(zhàn)略決策的勝利，也在公司內(nèi)奠定了茅忠群的威望。同時(shí)，茅忠群用歐洲企業(yè)常用的分銷(xiāo)形式代替中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的銷(xiāo)售員承包方式，開(kāi)始對(duì)銷(xiāo)售體系進(jìn)行大刀闊斧的改革。

必須承認(rèn)，方太早期的迅速崛起得益于銷(xiāo)售員承包制。這種模式下的業(yè)務(wù)員跑單幫，即在一定期限內(nèi)，公司免費(fèi)給銷(xiāo)售員提供產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員賺取批發(fā)與零售差價(jià)，能夠最大程度刺激銷(xiāo)售人員的積極性。

但反過(guò)來(lái)看，銷(xiāo)售員并不承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)售額是其唯一的驅(qū)動(dòng)力。市場(chǎng)好，大家普天同慶；市場(chǎng)不好，就有可能出現(xiàn)“猛賺一把后走人”等短期行為，對(duì)于立志打造高端品牌的方太來(lái)說(shuō)具有破壞性的影響。相比之下，茅忠群所推崇的分公司制更加科學(xué)緊密，也可以統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，而銷(xiāo)售人員謀私利的行為則勢(shì)必遭到制肘。

為避免渠道的倒戈，茅理翔的經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮了作用。在這一改革過(guò)程中，他為兒子設(shè)計(jì)了兩種制度并行的過(guò)渡策略。集團(tuán)不強(qiáng)制執(zhí)行分公司制，對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)不善的銷(xiāo)售員，立即派銷(xiāo)售經(jīng)理接管并成立分公司，而優(yōu)秀的銷(xiāo)售員也可以自行成立分公司——似乎很簡(jiǎn)單的一招，卻最大程度軟化了“人”的阻力，讓改革潛移默化地演進(jìn)。

2010年，茅理翔“幫”兒子完成銷(xiāo)售改革之后，將管理權(quán)及決策權(quán)均交給了兒子，“看”茅忠群獨(dú)立掌舵的能力。這一次，他的改革力度更大。方太梳理了各種質(zhì)量、管理等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，通過(guò)建立“孔子堂”、員工背誦《弟子規(guī)》等方式強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部文化。相比于雙拳打江山的老一代，新生代企業(yè)家都相對(duì)務(wù)虛，但這種形而上的東西卻往往是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)向先進(jìn)企業(yè)蛻變的關(guān)鍵。

至此，方太深深打上了茅忠群的烙印，茅理翔退居二線，其夫人也從副總經(jīng)理職位轉(zhuǎn)任監(jiān)事長(zhǎng)，淡出經(jīng)營(yíng)層。

“去家族化”管理

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，茅忠群即與父親約法三章，其中包括把企業(yè)總部從鄉(xiāng)鎮(zhèn)搬到開(kāi)發(fā)區(qū)，親戚家屬不能進(jìn)入管理層等——他試圖通過(guò)這些措施擺脫家族企業(yè)里各種人情關(guān)系的桎梏。其中最極端的事例是，茅理翔的一個(gè)弟弟在自己的工廠破產(chǎn)后提出加入方太的部長(zhǎng)級(jí)管理層，但遭到茅忠群的拒絕。對(duì)叔叔近乎“見(jiàn)死不救”的堅(jiān)決做法，使茅忠群遭遇很多家族成員的非議，茅理翔再次替兒子頂住了這些壓力。

至于女兒茅雪飛，茅理翔則為她安排了另一個(gè)去處——飛翔集團(tuán)。早在方太成立的四年前，茅雪飛和丈夫就創(chuàng)辦了凌克公司，為飛翔集團(tuán)的產(chǎn)品做配套服務(wù)，后來(lái)也為方太生產(chǎn)抽油煙機(jī)的關(guān)鍵部件風(fēng)機(jī)等。飛翔與方太沒(méi)有任何股權(quán)隸屬關(guān)系，茅忠群在飛翔沒(méi)有持股，這避免了姐弟之間不必要的紛爭(zhēng)。茅理翔還在方太的外圍創(chuàng)立了六個(gè)協(xié)作廠家，為一起創(chuàng)業(yè)的元老級(jí)高管設(shè)立了新的“口袋”，盡量為兒子創(chuàng)造良好的環(huán)境。

相比于家族成員，茅忠群更信賴外部的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。從1999年開(kāi)始，茅忠群逐步引進(jìn)了多名部長(zhǎng)級(jí)高管，組建了包括制造、人力資源、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流等全方位的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這些管理層大多有在可口可樂(lè)、寶潔等大公司從業(yè)的背景。從“任人唯賢”的角度，這對(duì)于將方太打造成“受人尊敬的世界一流公司”大有裨益。但反過(guò)來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人畢竟只是“打工的”，忠誠(chéng)度、歸屬感不可能與家族成員比擬，免不了“身在曹營(yíng)心在漢”的風(fēng)險(xiǎn)。

而相鄰于方太的另一家廚電企業(yè)——老板電器同樣是家族企業(yè)，其董事長(zhǎng)任建華則選擇了通過(guò)上市使公司成為“大家共同擁有”的企業(yè)，他設(shè)立了金創(chuàng)、銀創(chuàng)及合創(chuàng)三家投資公司，由老板集團(tuán)控股，多位高管及家屬通過(guò)持有這幾家投資公司的股份，從而分享上市公司的利益。2010年11月，老板電器在深交所上市，老板集團(tuán)占股50.38%，三家投資公司占股均在2%左右，而任建華及兒子任富佳個(gè)人持股均不足1%。在任建華眼里，分享股權(quán)是老板電器的生命源泉。

但茅忠群對(duì)上市與融資則避而遠(yuǎn)之。他認(rèn)為資本的逐利行為與方太高端定位的戰(zhàn)略有邏輯沖突，公司也僅拿出10%左右的內(nèi)部股份作為對(duì)員工的激勵(lì)措施，股權(quán)結(jié)構(gòu)自1996年后從沒(méi)變過(guò)。在茅理翔看來(lái)，70%?90%的比例是家族企業(yè)的股權(quán)安全系數(shù)。

老板電器上市的同一年，方太推行了另一種激勵(lì)方式——“全民身股”制，任何在公司工作兩年以上的員工根據(jù)貢獻(xiàn)不同，按比例分享公司利潤(rùn)。不同于老板電器的股權(quán)激勵(lì)，所謂的“身股”并不是實(shí)質(zhì)上的股權(quán)，員工僅享有對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)，一旦離開(kāi)公司即自動(dòng)失去“身股”。對(duì)于方太來(lái)說(shuō)，這種方式既能激勵(lì)高管骨干，又不影響公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，不失為兩全其美的辦法。