娃哈哈：上陣“父女兵”

在企業(yè)家二代中，與劉暢一樣受到外界矚目的是娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉。她們兩人一樣是80后時(shí)尚女性，一樣留過學(xué)、做過基層工作，也一樣尚未出嫁。宗馥莉甚至宣稱，一生與娃哈哈談戀愛。

而年近70歲的宗慶后在回應(yīng)近期劉永好交班的事情時(shí)直言：“我離退休還早呢。他們很年輕、年齡不大就退休了，我還不會，起碼要再干二十年吧。做慣了，不做事閑著很難受。”盡管宗慶后尚未服老，女兒也已初露崢嶸，在家族企業(yè)多元化經(jīng)營上戰(zhàn)績斐然。

有人說，從心理學(xué)與社會學(xué)角度來說，女性由于細(xì)膩與溫和，相比起男性更容易守業(yè)。但與劉暢一樣，宗馥莉并不希望、也不能夠在父親走過的路上“蕭規(guī)曹隨”。“娃哈哈減去宗慶后等于零。”宗馥莉曾如此評價(jià)娃哈哈與父親的關(guān)系。那么，這個(gè)結(jié)果再加上宗馥莉，又會如何呢？

洋背景與家文化

因?yàn)椤皼]人有時(shí)間管”，1996年，宗馥莉初中畢業(yè)便獨(dú)自一人出國留學(xué)，大學(xué)里學(xué)的是國際貿(mào)易專業(yè)。2004年，宗馥莉歸國后加入娃哈哈，其“海外”先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與“基層”的中國傳統(tǒng)文化的沖突同樣在所難免。

“不適應(yīng)的地方肯定會有。在國外學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，對中國文化接觸比較少，在人情處理上面我可能做得不是特別好。在一些管理理念上，像西方的制度管理執(zhí)行力可能要求比較高一點(diǎn)。”宗馥莉曾告訴外界，她與父親之間的矛盾分歧會通過相互忍讓而協(xié)調(diào)，而“叔叔輩”的元老級高管則不會。“跟他們是平級的，相關(guān)部門負(fù)責(zé)相關(guān)事情，如果有什么問題，打報(bào)告給老板來決定。”

女兒的強(qiáng)硬風(fēng)格與人情關(guān)系處理也確實(shí)是宗慶后最大的擔(dān)憂。他坦承：“她太強(qiáng)硬了，比我還強(qiáng)硬，現(xiàn)在慢慢好一些了，管理也更加人性化了。同時(shí)也帶來了國外一些先進(jìn)理念，逐步融入到公司。”

作為老一輩的創(chuàng)業(yè)者，宗慶后認(rèn)為女兒所推崇的企業(yè)制度化建設(shè)不是很符合中國國情。“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風(fēng)格，而且要把員工緊緊地掌控在自己個(gè)人魅力形成的中心地帶。”

父親的建議，宗馥莉有所接受，有所不接受。“我爸說得也蠻有道理的，畢竟并不是每個(gè)人都能夠接受我這樣的風(fēng)格，所以我有時(shí)還是要遷就人家一下。”但她同時(shí)認(rèn)為，“中國在進(jìn)步，在不斷規(guī)范，所以這一點(diǎn)我還是不會放棄，還是會要求制度化的管理，無非是時(shí)間長短而已。”相比父親的凡事親力親為，宗馥莉更希望通過制度引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

外來的職業(yè)經(jīng)理人可以加速制度化進(jìn)程，這一點(diǎn)宗馥莉同樣認(rèn)可。但為了維護(hù)娃哈哈獨(dú)特的“家文化”氛圍，宗馥莉與父親一樣選擇拒絕了“空降兵”。“娃哈哈有很重的‘家文化’，外來人員不可能適應(yīng)。如果從外面請一個(gè)外援，他主張的東西員工不認(rèn)可，會更大地傷害員工。與其這樣，還不如慢慢改變我們的員工。”

倔強(qiáng)的自我修正型

在娃哈哈集團(tuán)層面，宗慶后有一個(gè)五六十人規(guī)模的管理團(tuán)隊(duì)，宗馥莉也在其中。但除了父親，她不太跟這些從小就認(rèn)識的叔叔阿姨討教。甚至宗慶后都表示如今跟女兒的交流不多：“我現(xiàn)在跟她也很難交流，她管她的，有問題了來找我，沒問題就自己管。她現(xiàn)在搞什么新東西，我都放手讓她去做。”

宗馥莉直言：“我基本屬于自我修正型，遇到問題自己會列出幾個(gè)解決方案來擇優(yōu)解決，在關(guān)鍵點(diǎn)上有了判斷后做出決策，不一定都得到最好的結(jié)果，但我想這也是我成長中要付出的代價(jià)。”她認(rèn)為獨(dú)立是自己最大的特點(diǎn)。在娃哈哈的內(nèi)部輪崗上，宗馥莉從童裝做起，也做過生產(chǎn)、出口等崗位，唯獨(dú)沒有接觸國內(nèi)的銷售——娃哈哈最有價(jià)值的“聯(lián)銷體”體系。

2005年，宗馥莉出任宏勝飲料總裁，這是她第一次走上“一把手”崗位。在這個(gè)娃哈哈的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域里，宗馥莉并不像父親一樣強(qiáng)調(diào)渠道的力量，而是希望通過上下游的延伸來塑造自己的品牌。她認(rèn)為：“一個(gè)成功的品牌能夠引領(lǐng)一種消費(fèi)觀念。”

從2007年起，宏勝集團(tuán)延伸到奶粉、香精、機(jī)械、包裝等上游領(lǐng)域。比如包裝，2011年，宏勝飲料旗下松源機(jī)械通過研發(fā)首次實(shí)現(xiàn)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產(chǎn)化，投資3，500萬美元引進(jìn)印刷設(shè)備自制標(biāo)簽；比如配方，宏勝飲料成立了專門的香精香料子公司。宗馥莉認(rèn)為，娃哈哈一直給人飲用水的印象，她則希望樹立娃哈哈飲料的全新印象。而在下游，娃哈哈在去年斥資17億元打造娃歐商場，進(jìn)入零售業(yè)，同樣由宗馥莉操刀。

不一樣的戰(zhàn)略邏輯，宗馥莉交出的成績單并不比父親差。2012年，宏勝集團(tuán)年?duì)I收達(dá)80多億元，占集團(tuán)總營收的1/5。一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“宗馥莉目前負(fù)責(zé)的這一業(yè)務(wù)，實(shí)際上跟公司傳統(tǒng)的飲料領(lǐng)域幾乎沒啥瓜葛，另辟一系了，未來基本就由她掌控了。”而時(shí)尚、年輕是“宗馥莉版”娃哈哈的最閃亮標(biāo)簽。

背負(fù)“走出去”的使命

“基本上我爸還是負(fù)責(zé)整個(gè)國內(nèi)市場，我不參與。國際市場是由我負(fù)責(zé)，他也不參與。”宗馥莉如此表示。這是父女兩人最簡單直接的分工，而國際化正是宗馥莉給娃哈哈帶來的最大改變。

2010年，娃哈哈把分散在集團(tuán)不同部門的進(jìn)出口業(yè)務(wù)集中起來，成立了進(jìn)出口公司，由宗馥莉出任總經(jīng)理。這是娃哈哈在國際化上動真格的一步。

“娃哈哈雖然在國內(nèi)做得很大，但在國外畢竟影響有限，而且我們并不十分了解國外市場。”宗馥莉選擇海外OEM（代工）訂單的方式試水，了解國際市場對某種新產(chǎn)品是否接受，再決定是否以自有品牌推出同類產(chǎn)品。這種“邊滲透邊調(diào)研”的緩慢戰(zhàn)略與宗慶后“直接一個(gè)產(chǎn)品就放出去了”的瀟灑隨性風(fēng)格截然不同。

“他的優(yōu)點(diǎn)是能把握市場時(shí)機(jī)，所以能很隨性。”宗馥莉表示，她崇拜父親的市場敏感度，但又覺得缺乏計(jì)劃性。“我認(rèn)為一家企業(yè)不可以沒有自己的計(jì)劃，但他認(rèn)為在中國的市場環(huán)境下是很難實(shí)現(xiàn)‘計(jì)劃’的。”

同時(shí)，在走出去的過程中，宗馥莉并不排斥和外來品牌戰(zhàn)略合作的可能性，“在經(jīng)營層面和資本層面都有可能”。2008年以來，她與國際投行、基金頻繁接觸，去年曾試圖并購英國聯(lián)合餅干等“洋品牌”。

六年前，達(dá)能與娃哈哈之爭，曾讓宗慶后遭遇巨大危機(jī)。如今，由于擁有國際貿(mào)易的留學(xué)背景，在處理對外資本合作關(guān)系上，宗馥莉或許會比父親更勝一籌。