感受日本企業精神

上世紀八九十年代，中國企業界曾掀起學習日本企業管理模式的思想浪潮，青島作為白色家電的品牌城市，家電業的崛起也是一個亦步亦趨學習日本經驗的過程。張瑞敏被問到偶像是誰的時候，他第一個想起的就是松下幸之助，這個偶像也幾乎是上世紀80年代中期創業的中國企業家共同的偶像。直到今天，日本管理學家稻盛和夫、大前研一等的著作在國內依然是暢銷讀本，日本企業的長壽和企業內部強大的執行力一直是中國企業家討論的熱門話題。

今年6-7月間，受青島華通集團委派，我與其他同事一行六人赴日本新東工業公司研修，親眼看到和親身感受到了傳說中的日本企業管理。

一分鐘不差的日程表

赴日研修出發前，新東公司便發來了詳細的14天研修日程安排，細致到連幾點幾分在哪個車站換乘都寫得很清楚。到達日本的第二天，我們在日方陪同人員帶領下，拖著大大小小的行李從名古屋市前往新東的豐川工廠。一路上乘坐了名古屋市區的地鐵，又搭乘了前往豐川的城鐵，還經過了幾次換乘，終于來到了住所。日本的地鐵、城鐵（由中心城市通往周邊鄉鎮的鐵路）以及新干線鐵路（連接大城市）四通八達，站臺上平均每一分鐘就有列車停靠，大城市的每個站點都有上百趟列車，像國內的公交車那樣有著幾十上百的編號，比北京的地鐵復雜百倍。而且到達同一地點的列車分為“特急、準急、急、通特、普通”五個等級，前往同一個地點乘坐五個等級列車可能需要換乘的站點各不相同。

這么復雜的鐵路系統，在日方陪同人員僅帶領我們走過一次后，便需要我們多次自行乘坐城鐵前往新東總部以及各鄉鎮的廠區，本以為是個艱巨的任務，可實際上憑借日方為我們做的研修日程表去坐車、換乘和轉車，無論是見社長、去工廠，還是周末外出旅行，每次都完全按照計劃時間進行，一分鐘不差。

這得益于日方精心的安排和日本鐵路的準時。此外，鐵路站內每到分叉路口必有標識，日本的城鐵保安手邊都有方便乘客問路的時刻表，許多保安會中文，有的保安還準備了中文、英文的常用問題答案。可以說，在日本坐車“一分鐘不差”得益于日本人認真細致的國民品質和顧客至上的服務意識。

感受家族式的溫暖

在日本新東的歷史資料室里，我們看到這家有著80年歷史的企業的歷代掌門人。永井家族是新東的經理層和實際控制者，永井家族三代都曾擔任過社長，但中間一直有外姓穿插。這讓我想到歷史上乃至今天，日本家族企業常常會將香火傳給入贅的女婿，甚至因此而改姓，也依然不肯持續地祖孫相傳，這是日本家族企業任人唯賢的傳統。

新東是一家上市公司，只能說有家族企業的歷史傳統，擁有歐、亞、美洲22海外公司和21家國內公司，上市部分僅為日本本土業務板塊。新東沒有絕對控股的大股東，永井家族以教育、研修基金的形式入股，并在日本的鑄造行業協會中發揮重要作用。我們此次研修在日期間的費用由新東承擔，與我們同時研修的有美國知名大學的MBA學生，還有印度的研修生。新東向全世界開展研修活動，應該算是公益。研修場所安全生產體驗中心、產品體驗中心等均有耗材使用，需要資金支持。

我們住在新東剛剛建成的新員工單身宿舍，單人單間，寬敞舒適，各式家電齊全，還配有電磁爐和鍋碗。我們的部分研修課程與新入社的員工一起進行。

新東公司依然奉行終身雇傭制，許多老員工在退休后成為新東的顧問，甚至義務支持新東的研修活動（日本老齡化嚴重，60-65歲退休而不發退休金），說到新東的歷史他們會驕傲，神采奕奕，如數家珍。新東為新員工根據崗位要求制定完善的培訓計劃。新員工在培訓三個月后才敢稱為正式員工。新員工到工作現場時企業還會安排“一對一”的指導員制度繼續培訓，在日后的工作中還會根據企業需要對員工的其它技能進行培訓拓展。“多能工”培訓是應對差異化生產中各工序忙碌程度不均勻的手段，更是新東對員工的職業技能要求。

我們碰巧遇到了永井社長為2013年新入社員工舉行入社儀式，由社長親自手授雇傭合同，然后新員工與社長一起在辦公樓前留影，這張合影會在公司的歷史資料室中保存。看到從上世紀六七十年代至今，新東所有新員工的留影掛滿了資料室整個一面墻，非常有歷史感。

新東對研修生也十分重視。14天研修中我們兩次被安排見永井社長。永井社長請我們參加了公司高管參拜新東神社為新東員工祈禱平安的參拜儀式，還邀請了創建青島新東公司的前任社長矢野先生為我們這批青島華通研修生的到來舉行了種樹儀式。我們離開前，永井社長再一次見我們，送我們印著我們名字的景泰藍小盤子做留念，還有為我們沖洗好和制作好的植樹儀式的留影，連一份給個人、一份給公司這樣的細節都做好了，很是溫暖貼心。

十張管理看板的奧秘

新東的每一個工場車間都有十張管理看板，分別為：①部門行動計劃（季度表、月度表），②產品信息流向圖，③制品、工具擺放平面圖，④改善計劃方向坐標圖，⑤工程分析圖（具體設備），⑥員工多項技能等級表，⑦作業分析圖，⑧作業標準，⑨安裝、質量、成本、交貨指標表，⑩改善事例寫真圖。此外，在每一小片工廠區域還有更加具體的部件集合管理版、出貨管理版等。

管理板中有計劃、有標準、有執行、有改善計劃，還有產品信息流程等，管理者查看看板可以對這個車間的生產情況一目了然，可以根據情況安排插單生產。員工也可以通過看板了解自己所做工序的整體意義、知曉作業標準，了解自己的技能情況在整個團隊中所處的位置。

值得一提的是，所有這十張圖分別由新東集團的生產管理部門和各個工廠的管理部門的專人負責，絕不是形式。這十張圖成了新東管理者和工人共同的守則和溝通的語言，承載著標準化、規范化和節約化等全套管理信息。每個新員工都要詳細地學習這十張圖里的奧秘。

和永井社長第一次見面時，青島新東的小室總經理也在場。時間很短，只能問永井社長一個問題。我們問：新東有這么多海外公司和本土工廠，管控的秘密何在？永井社長說了三句話。他先是指著小室總經理說：“他經常不聽我的話”，然后說“信他我才用他”，最后說“我去工廠里看他的管理看板就可以了”。隨后永井社長還補充說，每一位派往海外的高管都是NPS流程管理的專家，小室總經理曾擔任過新東NPS推進組的組長。

海綿擠水的持續改善精神

NPS研修是我們研修中最重要的內容。NPS源于豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System 豐田生產方式）， 主張實行JIT（Just In Time 及時生產）及一件流生產（One Piece Flow）。NPS的最終目的是通過消除隱藏在企業內的各種浪費，提高經營效率。

在NPS研修中，我們被安排和日本新員工一起實際操作，通過流水線組裝圓珠筆等小游戲親身體驗NPS的理論與實踐。而后參觀豐川、一宮各事業所的生產線都是為了印證NPS的實踐與方法。

新東公司系全球NPS巡回研修會的會員，每年一次由世界各國各行業的NPS專家到會員企業查看生產管理現場，提出改善意見。新東公司自身設有NPS推進小組，每半年一次到各個車間調研提出改善意見。值得注意的是，新東將改善意見與員工進行充分溝通后才會作為“稟議”文件下發到各級管理人員和基層。改善方案一旦執行，兩個月后便要體現在可視化看板中。

在改善方面，不但有自上而下的NPS推進小組，還有自下而上的“SS學習改善小組”，充分發揮底層員工的能動性，讓員工提出改善細節，好的改善案例會在全員大會上表揚。

我們觀看了新東改善活動的成果演示文件，讓我們驚嘆的是，從1986年新東開始進行NPS改善活動以來，幾乎每五六年的時間，同一車間的某工序生產時間就能縮短一半以上！“怎么可能沒有極限？”我心里打著這樣的問號。等看到改善的案例，不禁深深嘆服。

比如發貨捆包這個工序，怎樣設計捆包方法能更節省空間，怎樣設計木箱高度、形狀和分層能夠用更薄的木板？通過反復實踐改善方案，發貨環節成本節省了1/3以上。再比如行政辦公樓倒垃圾也有人研究過，是扔的時候就分類，還是每天派一名值日生專門分類，是用大垃圾桶還是用小垃圾袋，怎樣更節省時間和成本等等。

這些小小的改善案例都會在新東改善會議上公開，得到公司領導的表揚和肯定。日本企業成本控制工作簡直做到了家。企業經營者節省改善的訴求讓管理者問計于民，從成本控制的角度看，別說工廠廠長、車間主任，每一位員工都是經營者。

正是日本企業上上下下改善的精神讓企業形成了全員參與、稟議制的民主氛圍。員工的SS改善提議充分體現了職工的價值和責任，激發了員工的參與意識。企業試圖通過這樣一種機制發現和培養能替企業出主意、使企業趨利避害的人才。而導入這一機制的最終結果是企業得到了健康發展，顧客得到了滿意的制品和服務，員工個人的能力也得到發展。

管理高效的組織架構

看到許多資料中說，日本企業員工像工蜂、像螞蟻，高度配合，具有極強的執行力。所以一直想像他們的組織結構和管理架構中一定有奧秘。我們多次以類似“各事業部也就是工廠的廠長是否管經營”這樣的問題向研修授課老師提問。

新東集團大致下設以下幾個職能部門：全球化事業推進中心、研發中心、技能安全研修中心、管理中心（主要管理人力資源、財務、業務流程、專利等方面）、海外營業部、本土營業部、PDC生產中心。銷售和售后統一歸為營業部，多樣化的產品由統一的營銷隊伍進行營銷。新東集團直接管理八個生產事業部，分別為：鑄造、投射材、表面處理、環境、精密處理、鑄件、機電一體化、資源能源八個事業部。

PDC生產中心是將訂單和圖紙消化成最佳最省的生產線流程的關鍵部門，是上述十張可視化管理看板主要設計部門。生產中心從事著“技術分析”的絕大部分工作，有對工作流程進行標準化的工程師，有對工作輸出進行標準化的規劃師和質量控制工程師，有對員工技能進行標準化的培訓師，還有對流程進行改善的分析者。分析工作可以說是新東高效管理的命脈，正因為有了這些以標準化、規范化、節約化為目標的橫穿式的工作小組，使得整個管理可視化，并易于操作。

新東的生產中心下設安全設備施工組、NPS推進小組、生產企劃組、設備管理組、環境保護五個工作小組，是上述八個事業部的橫穿管理部門。小組往往只有組長是專職，小組工作時的成員由生產部門的各級管理者兼職。而且生產中心五個小組的專職組長、八個事業部的部長，以及海外公司的總經理這幾個職位之間往往相互調任。比如：青島新東的小室總經理在任海外公司總經理前就擔任生產中心NPS推進小組的組長。可以說，每位工廠的管理者都被培訓為NPS專家，這讓每位管理者都能管理一個經營和改善的小分隊。也許正是這樣專業性很強的橫穿部門外加許多支懂得經營和改善的小分隊使得新東的管理效率如此之高。

研修最后一天我們來到新東的集團總部，位于名古屋市的一棟寫字樓的一層，敞開式的辦公室各部門一目了然，出差的人很多，許多座位上擺放了“出差”的字樣，根據座椅目測大概七八十人的樣子。這就是一家有著海外和本土42家分公司的集團總部！可以想像，這是一個有著多么高效率的卓有成效的組織。

不僅僅是組織結構本身，就員工個體而言，也是高效的。許多工作是兼職，很多工作是加班。接待我們的三輪先生是海外事業推進部的主任擔當員，負責與中國海外公司的溝通協調。而在研修中，他是我們的翻譯、向導、總務。每天給我們翻譯完研修課程，五點半下班后他還要回到辦公室加班處理他自己的工作，第二天依然精神抖擻地上班。

客戶至上原則下的義利共生

當我們問起股東會如何考核經理層業績的時候，新東的授課老師為我們打開了新東三年規劃的文件。考核最重視的指標不是利潤，而是客戶增加率和客戶保有率，即新東客戶中繼續選擇新東的售后服務和消耗品的客戶占比。這和日本企業的服務信條有直接關系——留住一名滿意的顧客比吸引一名新顧客更重要。

得到客戶的信賴和持續信賴，是新東的最終訴求，他們信奉這樣的觀念：一個企業只要有客戶就有生存和發展的機會。如果同時做好成本控制和改善，利潤就自然而然會增加。

日本人有一種在一個行業中深入下去的專業精神。我們有時也聽到新東員工抱怨說新東的薪水比豐田系統的企業差好多，問到為什么不跳槽，大多數人的反應并不是傳統的對企業的忠誠，而是對行業的一種熱愛和認同感。他們一般會說：“鑄造這個行業沒個十年八年在里頭學不到東西，只有長期工作才能得到技術和眼界上的成長”。而新東為員工提供的恰恰是這種成長，這也是一種“義”。

另外，我也注意到在新東的上市公開年報中，環保設備、特殊設備等業務連續幾年虧損，但依然在做。這種對社會責任的重視是迎合國際潮流的，是犧牲眼前的利而為了更長久的利，正合了毛主席的詩句“風物長宜放眼量”。

青島華通集團的企業文化核心理念是“義利共生”，可以說，在新東體會到的“義利共生”大大豐富了我對這四個字的理解。

我們應如何借鑒

兩周研修，可謂感慨良多。日本企業的經營管理一般不走極端路線，看起來平平淡淡。這也許正是他們強調規范，強調各部門之間、員工之間密切協作的結果。正是由于企業恪守本行、講求和諧，其發展才是堅實的和可持續的。但就在這種看似平淡無奇的管理模式下，日本企業的改善與創新卻從未停息過。

日本是一個博采眾長、兼收并蓄卻依然保持傳統的奇妙國家。新東最為注重的NPS的理論脫胎于西方管理學理論，我們聽起來并不陌生。但為什么在日本NPS改善發揮得如此淋漓盡致？

守著老祖宗的手藝，“十年磨一劍”，這樣的專業精神和日本許多長壽企業“不準經營不熟悉的業務、不許投資”等公司家訓，是不是有老舍小說《斷魂槍》里中國傳統手藝人的清高？

日企的中層管理者貌不驚人有才干，和顏悅色沒脾氣，踏實做事，低調做人，這是不是正是老一代的中國家長教授后代的做人原則……

在日本的企業管理中，我們可以輕而易舉地找到許多中國優秀傳統。當然，日式管理的良好效果并非放之四海而皆準，關鍵是我們可以找到中國和日本在文化上的共通點，并借鑒植根于日本人生活和企業運營中的優秀習慣，讓自己的國民、自己企業的員工做得更好。

（作者系青島華通國有資本運營集團戰略發展部副部長）

在新東，考核最重視的指標不是利潤，而是客戶增加率和客戶保有率。得到客戶的信賴和持續信賴，是新東的最終訴求，他們信奉這樣的觀念：一個企業只要有客戶就有生存和發展的機會。如果同時做好成本控制和改善，利潤就自然而然會增加。

位于豐川新東宿舍不遠處的安靜的小站，作者一行每次出行都從這里出發。（圖 / 作者提供）

作者一行正在進行NPS研修，用秒表記錄工序標準時間。（圖 / 作者提供）