職業生涯規劃：組織與個人的雙贏

20世紀70年代，諾貝爾經濟學獎得主舒爾茨第一次系統提出了人力資本理論。今天，越來越多的中國企業，也逐漸將人視為企業最重要的資本，資本具有創造性、創新性、增值性，是知識經濟時代促進經濟增長的主要原因。我們從過去的人事管理發展到現在的人力資源管理，以及朝向未來的以職業生涯為牽引構建我們的人力資源管理體系，這將是對“人”這個個體最深層次的關懷和尊重，是對“人”的潛能最大程度的發揮和釋放。當組織所有者、經營者與員工從分蛋糕的博弈中跳出來，把能量更聚焦于如何共同把蛋糕做大，如何實現組織利潤和個人價值的共同增值，那么我們的組織和個人將從博弈走向雙贏。

每個人都或多或少地思考過，我目前服務的組織是我職業的驛站還是最終的歸宿？組織能否提供個人終身價值的承載能力？何處是我安身立命之所？隨著時代發展和科學技術的進步，職場中的個體有著越來越鮮明的個性，對個體價值、個人生活方式的堅持、個體價值與組織價值的結合等有了更多看法，既有更高的創造力、更強的創新性，同時也使組織面對個體相對獨立、價值觀難以統一的困境，組織歸屬感較低，職業的變動更加靈活，對職業發展的穩定性及人才隊伍的建設有很大影響，對組織的職業生涯管理提出了更高挑戰。

那么，組織應如何構建職業生涯管理體系？

本文將與大家從組織與個體兩個層面來進行探討。組織是平臺提供者和游戲規則制定者，而個體應是職業生涯規劃的主體，在組織這個載體下實現自我的職業發展。反過來，個體的發展將促進組織平臺和組織規則的優化與提升。兩者辯證統一，相互促進，共同發展。

首先，組織應根據戰略目標構建科學合理的職業發展通道，描繪清晰的、富有彈性的職業發展路徑，建立內涵豐富、系統全面，符合企業特色、符合企業現階段發展需求的任職資格等級標準。提煉各通道各等級所需的行為標準、勝任力要求，清晰描繪崗內晉升、序列內換崗、序列間換崗、職系間轉換和升職等職業發展路徑，為各類員工提供多重發展通道。當我們完成組織規則的構建，相當于把這個平臺的路修好了，接下去需要關注的是，如何幫助個人更有效的進行職業生涯管理，幫助組織管理和開發個人能力，提高個體與職業的勝任度和匹配度。

格林豪斯提出將個體的職業發展劃分為職業準備、進入組織、職業生涯立業期、成就期、中晚期五個階段，這將有助于組織認識不同個體的目前主要狀態和發展趨勢，針對不同的個體采取不同的職業生涯管理策略（圖1）。

當我們進入一家組織時，最終目標是達到個體與組織之間互相適應。新員工的能力必須符合工作的要求，個人需要與組織報酬也應當吻合。在個體進入組織之初，需幫助員工更好地認識組織所提供的職業發展通道與發展路徑，通過職業測評、性格測試幫助員工更好地實現自我認知。在融入組織的過程中，新員工們會遇到各種問題，比如想接受挑戰、承擔責任，但組織會認為你沒有經驗，認為在此之前你還有很多東西要學。又比如想搞點創造和改革，但組織卻有自己的做事方式和行事規則。新員工可能會受挫、碰壁，但新員工需盡快完成“社會化”的過程，學會如何在組織中行事，逐步了解、認同組織的價值觀，具備組織所需的能力、期望的行為及社會知識，從而在組織中擔當某種角色，真正成為組織一員。組織通常可采取“培訓”、“導師制”的方式幫助新員工盡快融入組織。

當工作1-2年后，員工逐步進入“立業期”，立業期最重要的是明確自己的發展目標，立業期是個相互考驗的時期，個人和組織都在估量彼此是否契合。職業生涯管理是個動態的過程，個人的目標會隨著眼界的更新和獲取的信息而發生變化。我們常?？吹剑诮M織中進行職業目標選擇時，很多人面臨最多的問題是做技術還是做管理。在中國傳統“官本位”思想的影響下，大多數人都期望從事管理職位，這種思想或文化的蔓延會使組織發展面臨嚴峻的問題，一個組織的管理崗位是有限的，如果沒有機會從事管理崗位，是否只能選擇離開組織或一直原地不動；此外并不是所有人都適合從事管理崗位，有的人更適合搞技術，提升組織的技術實力；有的人更適合搞研發，提升組織的創新能力等等。在世界一體化和經濟全球化的今天，無論是組織還是個人都應該具備更雄渾高遠的格局和兼容并蓄的胸懷。從職業生涯管理體系建設上，企業通過建立“雙通道”或“多重通道”的模式，并建立與之匹配的薪酬激勵體系，積極鼓勵和引導員工發揮自身特長，引導員工關注“內職業生涯”的發展，選擇與內在職業錨最匹配的、最適合的發展路徑，提供通道轉換的彈性發展空間，使員工既能實現自身價值又能獲得公平合理的報酬。

當個體在確定了自己的職業軌道，此時對組織的認同和融入問題退居次位，取而代之的是為“取得成就”或“更大授權”而奮斗，從而進入“成就期”。這個時期，員工渴望獲得更大的獨立性和自主性，渴望擴大自己的職責范圍，這時組織可提供具有充分挑戰性并具有相應職責的工作，給予更大的發揮空間。比如承擔重大項目、重大課題的研究工作，承擔組織所面臨的特殊任務、重要任務，承擔新產品的研發和攻堅等。這時，員工常常也會面臨事業與家庭平衡的問題，過分投入工作、高強度的競爭或者頻繁的出差往往會影響家庭生活，因此如何平衡工作與生活又是一道擺在人們面前的職業發展難題。一方面，組織應提供充分的資源幫助員工更高績效、更出色地完成任務；另一方面，應積極關注員工的身心狀態給予及時緩解壓力、舒緩情緒等關懷。

當個體進入職業生涯“中晚期”時，此時將面臨重要的心理轉變，我們將重新評估自己的成就，重新審視工作對自己的重要性，對退出重要工作或退休會感到不適應，對于不再年輕和錯過機會感到恐懼，意識到人生苦短、壯志難酬。如何保持生產力繼續發揮價值是組織需提供幫助的內容，比如讓即將退休的老同事輔導年輕人，老同事依然可以繼續學習、繼續專研，很多科學家、學者、藝術家都是在晚年才取得成就。

弗洛姆提到，我們需要一個獻身的目標，以便把力量整合到一個方向，以便超越我們的孤獨生存狀態，超越此種狀態所造成的一切疑慮與不安全之感，并且滿足我們企求生活意義的需要。生涯規劃，即是將自己托付于這個目標的一種安身立命，是貫穿于自己整個生命歷程的人生命題。渺小如滄海一粟的我們在這轉瞬即逝的短暫年華中，都將沿著一系列的階段前進，每個階段都會面臨一系列相對獨特的問題、主題和使命，我們每一個人都應以積極的人生態度、感恩所遇一切，注意當下的每一個腳步、每一個立足點、朝向獻身的目標。職業生涯規劃只有通過組織內各級干部長期不懈地努力和推動，通過各個接觸點的意識灌輸與意識影響，發揮潛移默化的作用，逐步加深大家對職業生涯的認知與理解，從而營造良好的組織文化與人才氛圍?。ㄗ髡呦当贝罂v橫管理咨詢集團合伙人、高級項目經理）