電力企業(yè)技能人員學習地圖的構建與應用

電力企業(yè)作為知識、技能高度密集的企業(yè)，知識、技術的更新任務相當繁重。隨著近幾年電力行業(yè)的高速發(fā)展，對一線技能人員的素質要求也越來越高。技能人員通常占企業(yè)總人數(shù)三分之二左右，是電力企業(yè)活動的基本隊伍，對企業(yè)生產經營業(yè)績有著直接影響。目前電力企業(yè)技能人員培訓內容較零碎，缺乏連貫性和系統(tǒng)完善的培訓規(guī)劃，存在重復培訓、缺乏層次、培訓需求不準確、員工被動培訓、培訓與員工的職業(yè)生涯發(fā)展脫鉤等等問題。要全面提升技能人員整體素質，對技能人員培訓進行有效規(guī)劃、引導，必須構建一張符合人力資源特點、完整的電力企業(yè)技能人員學習地圖。

學習地圖的一般構建步驟

“學習地圖”是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。通過學習地圖，員工可以找到從一名底層的新員工進入企業(yè)開始，直至成為公司高層的學習發(fā)展路徑。通過學習地圖，可以降低人才培養(yǎng)成本，大幅度提高人力資源價值。學習地圖的構建大體分為四個步驟：梳理崗位、建立能力模型、設計學習內容以及建立體系。

（1）梳理崗位。合并工作職責相近的崗位，劃分崗位族，明晰崗位結構和工作任務，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展路徑來確定各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。通過崗位梳理，大大降低學習內容的冗余重復以及學習地圖規(guī)劃的復雜度。

（2）建立能力模型。分析各工作崗位所必須具備的能力要求，根據(jù)不同的職業(yè)發(fā)展路徑設置不同能力級別，建立能力模型，形成能力地圖。能力地圖是學習地圖的關鍵支撐。

（3）設計學習內容，這是學習地圖建立的核心階段。針對所建立的能力模型，提供相應的學習內容，包括學習內容獲取的途徑、學習內容分類、學習方式、學習計劃。學習內容獲取主要是完成能力的學習內容映射，并針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，如對應的最佳學習方式、學習計劃等。

（4）建立體系。根據(jù)員工不同的職業(yè)發(fā)展路徑要求將學習內容匯總、分類，最終形成完整的企業(yè)學習地圖。通過將員工在企業(yè)中不斷發(fā)展的學習路徑以學習地圖形式呈現(xiàn)，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來的發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學習積極性。

電力企業(yè)技能人員學習地圖的構建

電力企業(yè)技能人員的崗位劃分較為細致，如某電力企業(yè)技能職系有8種，共達250多個崗位。職系之間差別很大，如變電技能職系與物流技能職系崗位即使是同一職系崗位差別也很大，如同屬于變電技能職系中的監(jiān)控班崗位與化學實驗班崗位差別很大，增加學習地圖的構建難度。同時電力企業(yè)技能人員是屬于技能密集型隊伍，對技能要求極其嚴格。僅僅從崗位職責或者是能力模型出發(fā)來構建學習地圖，其學習內容與實際的工作、實際作業(yè)不吻合，導致學習地圖實用性不高，只是一張可見不可用的地圖，就失去了構建意義。因此，在構建過程中，如何緊密結合實際工作任務和作業(yè)是非常關鍵的。

構建過程

梳理崗位結束后，將崗位職責映射到實際工作任務，并一一細化為實際作業(yè)，再對每個作業(yè)逐個進行能力分解，建立能力模型，然后設計學習內容，最終形成體系。實際操作步驟如下：

（1）梳理崗位

通過對某電力企業(yè)技能人員工作分析，共梳理出變電技能、輸電技能、配電技能、營銷技能、調度技能、通信技能、信息技能、物流技能共8大職系42個班組及其崗位職責，每個班組崗位分為6級：初級、中級、高級作業(yè)員、班組技術員、副班長、班長。為便于分析，副班長和班長合并為同級崗位，這樣共整理出251個崗位。同時通過設計問卷、行為事件訪談等方法對崗位作業(yè)進行調研，共收集到崗位作業(yè)897個。

圖1為新入企員工逐漸成長為班長的職業(yè)發(fā)展路徑，表1為該企業(yè)技能人員崗級說明。

接著，對每個班組崗位的職責映射到實際工作任務，并細化到具體的崗位作業(yè)。以配電技能職系配電運行維護班為例，如表2所示。

由此，可得到配電運行維護班的標準作業(yè)54個，按照崗位分級要求，得到各崗位的標準作業(yè)及其他工作任務，如表3。

（2）建立能力模型

對各個崗位的每個作業(yè)以及相關標準（如工作流程、作業(yè)指導書等）進行能力分析，將所需的能力按照崗位應知、應會、潛能進行分類整合，消除冗余，繪制出崗位的能力模型。此能力模型包括能力識別、能力分類以及能力級別三個部分。以配電運行維護班為例，對其中一個“配電線路和設備定期巡視”作業(yè)進行能力分類，如表4所示。

對每個作業(yè)進行能力分析、整合、劃分，可得到配電運維班五級能力模型，以初級為例，其能力模型如表5所示。

（3）設計學習內容

根據(jù)電力企業(yè)技能人員的特點，學習方式包括：傳統(tǒng)的集中培訓、在崗培訓、網絡培訓、自學、合作培訓等，學習內容通過整合已有培訓資源，截止2013年1月共收集到包括教材、各類課件共1138個，同步組織專家結合學習內容設計開發(fā)課件。如配電運行維護班初級作業(yè)員崗位專業(yè)技能的學習內容設計（表6）。

（4）建立體系

將所有技能人員的學習內容匯總，按照8大職系學習內容可分為變電技能路徑、輸電技能路徑、配電技能路徑等8個技能路徑學習內容，同時形成相應的晉級包和輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)技能人員學習地圖。如配電運行維護班崗位的學習路徑圖（圖2）。

完整的電力企業(yè)技能人員學習地圖示意圖如圖3。

晉級包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級學習包，當員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，為了幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發(fā)展課程。例如，當初級作業(yè)員需要晉級成為班長時，將得到從專業(yè)到管理的學習內容，幫助員工提升從技能能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。

輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發(fā)展內容，以在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。

電網技能人員學習地圖的應用

制定學習卡——滿足員工個人發(fā)展的需要

員工在進入企業(yè)后，先進行能力測評，由員工和直線管理者根據(jù)學習地圖共同協(xié)商制定員工個人年度的學習內容、學習方式及學習計劃，員工會得到一張年度學習卡。員工根據(jù)學習卡進行學習，并記錄實際完成情況。通過學習卡，員工可以清晰地知道自己應該學習哪些，學了哪些課程，還有多少課程沒有學習等。學習卡讓員工從被動等待公司安排培訓，變?yōu)槭侵鲃右獙W習；從公司培訓部門要為員工的培訓負責，變?yōu)閱T工本人要對自己的學習成效負責；從公司提出培訓要求，變?yōu)閱T工根據(jù)工作需要自己制定學習目標。

構建動態(tài)課程體系——便于培訓部門管理實施

學習地圖從一個更高的視野來審視對員工學習的支持，是動態(tài)的。其學習內容也是跟崗位職責同步更新，崗位職責發(fā)生變化，可通過工作分析傳遞于能力建模階段，組織戰(zhàn)略的變化對組織能力、個人能力提出了新的要求，通過學習內容設計步驟，將建立新的、修正后的企業(yè)學習地圖迅速、及時地支撐企業(yè)的變革與戰(zhàn)略調整。

根據(jù)動態(tài)課程體系，并結合員工在各個階段進行學習內容的選擇情況，培訓部門結合年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，來確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。例如，對于一些通用類課程，提供給員工2-3小時的在線學習課程，既節(jié)約成本，又能讓員工迅速掌握工作要求。

建設不斷增值的人才隊伍——提高企業(yè)競爭力

對人員的戰(zhàn)略性投資將會為企業(yè)帶來獨特的、難以復制的競爭優(yōu)勢，員工成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方面，組織對人員的要求也更加全面。學習地圖可以作為企業(yè)選、任、用、留、培的標尺。企業(yè)管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養(yǎng)策略。無論是常規(guī)培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據(jù)學習地圖的要求進行。

借鑒電力企業(yè)技能人員的學習地圖構建方法以及實際應用，加快了技術人員、管理人員的學習地圖構建速度，同時技能、技術、管理之間的通道也可以打通。一張完整的電力企業(yè)學習地圖，不僅提供給員工在企業(yè)內的成長和發(fā)展的地圖，引導員工找到在企業(yè)發(fā)展目標的最佳途徑，并通過培訓及自我學習實現(xiàn)其職業(yè)生涯的目標，促使人力資源工作開展得更有效，為企業(yè)帶去更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標！（作者供職于廣東電網公司教育培訓評價中心）