國網重慶電力：基于領導力開發的培訓創新及實踐

“一只綿羊帶領的一群獅子卻敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊。”這句堪稱經典的名言幾乎一針見血地點出領導力對一個企業發展的重要性。改革開放以來，我國國有企業經歷了體制改革、布局調整、建立現代企業制度的改革驅動，以及近年來的信息化的創新驅動，取得長足進步。可以推斷，隨著結構調整的推進和全球化的深入，卓越領導力將成為驅動企業發展的重要推動力。

一般認為，領導力是鼓舞和引導他人樹立并達到共同愿景的能力，是領導者科學履職的能力，是領導活動的生命。它植根于個人的品格特性，表現為特定的能力及管理藝術。從內到外，分別為核心價值層、能力層、行為層（圖1）。

領導者的品格個性處于核心價值層，有力地支配并引導著領導行為，但領導行為及其結果又會反作用于領導者，引起他們對行為的反思，可能引起認知的變化，因此，領導者的品性個性是可以通過外部行為、環境改變和培養的，但這種改變相對來說比較緩慢、困難。

領導力的能力層和行為層相對于領導者的品格個性（核心價值層），更容易引導、培養和塑造。根據“721”培養原則（70%從工作歷練中學習、20%從人際互動中學習、10%從正式的課程培訓中學習），領導者的領導力和領導藝術是通過外部模仿、學習、實踐鍛煉不斷修煉提升的，外部干擾素的介入也是最快速、直接有效的，因此，我們現階段領導力培養的重點將放在實踐和互動交流上，從培訓1.0向學習2.0轉變，讓學習回到工作實踐中，工作中的反思、同事間的學習將成為領導力提升的有效方式。

反觀目前諸多的領導力培訓，盡管都在強調“實踐出真知”，但很多領導力開發課程仍沒有跳出傳統的培訓方式，課堂式的領導培訓依然占據主導地位。然而純粹知識層面的講授只能讓學習者在概念層面上吸收培訓內容，很難內化為個人能力并在實踐中實現領導力。在經驗中所獲得的體悟、體驗、體會等心理歷程不可能通過直接聽講獲得，領導者只有在長期工作實踐中不斷積累豐富經驗和體悟，不斷進行自我反思、修正，才能夠透過復雜的表象窺見解決問題的路徑。因此，盡管經歷了數次現代管理知識培訓、領導力培訓，領導者理論知識都得到了極大的豐富，可一旦遇到突發事件、矛盾交織的問題時，仍然有不少人會亂了方寸，不能迅速厘清思路，做出正確判斷和制定有效措施。這就需要我們重新審視課堂的定位以及尋求新的培訓手段。

創新實踐培訓方式

案例式培訓的構思

（1）關于課堂的重新定位。課堂不僅僅是老師講授知識的地方，更應該成為具有管理經驗的學員學習和反思的地方，成為學員之間交流和相互學習的地方。培訓從以老師為中心向以學員為中心轉變；從知識灌輸到啟發學員自審轉變。

（2）關于培訓手段的創新。基于領導力培育的“721”原則，將傳統的課堂學習、人際互動和工作歷練進行混搭組合，然后植入到課堂教學活動中，既保留了傳統教學活動的簡便易行，又在實踐經歷和互動分享上有所突破。即學員將自己70%的領導經驗通過具體事例貢獻出來，同時從別人身上學習20%的領導經驗，再輔以專家10%的理論點撥和升華，力爭取得100%的培訓效果。

（3）以問題為導向的案例設計。領導力是一種實踐，是一種人際關系，是每個人的事。在21世紀這個充滿“變革（Change）、競爭（Competition）、危機（Crisis）、創造（Creative）、合作（Cooperation）”（簡稱“5C”）的時代，在“唯一不變的就是變化”的世界中，解決問題的能力已成為個人領導力的重要內容。加強解決問題能力的培養和訓練已經成為知識經濟社會的現實需求， 成為領導力開發培訓的發展趨勢，因此我們的培訓方向主要以提升解決問題的能力為主要訴求，讓領導者準確地識別和把握問題發生的關鍵， 有效利用資源， 提出解決問題的意見或方案， 并付諸實施，推動公司和諧健康發展。案例式培訓就是在針對解決問題和決策的行為環境中，形成職業行為能力的一種有效方法。與學術型、教學型案例不同，我們設計的案例課程更偏向于經驗型、困惑型和應用型的組合，這種培訓方式實現了“學習者為現實中的問題尋找真正的解決方案”的初衷，學習者是組織管理活動的實踐者，這些人帶著工作中活生生的經驗案例參加培訓，在培訓過程中，通過更開放的交流溝通方式，分享智慧經驗，研究實際問題，提出他們的思路和解決問題的方法，把新的知識技能和新的學習滲透到組織戰略實踐中去，通過“經驗—反饋—評價—計劃—再行動”，在反復的實踐和反饋、評估中及時調整和把握學習過程中的問題，實現學習目標。

案例式培訓的具體實踐

以筆者所在的國網重慶市電力公司為例，介紹一下案例式培訓在領導人員培訓中的具體應用。

（1）從以下四個方面做好培訓的準備工作：

首先要明確培訓主題。基于對公司系統職能部門、基層單位和領導人員的需求調查和分析得知，解決問題的能力是現階段領導者最需要的能力，82%的學員將案例式教學作為培訓方式的首選。

其次設計培訓項目。根據主題，明確培訓內容、時長及培訓方式。一般來說，案例式培訓需要提前一個月準備案例，培訓時間以2-3天為宜，其中，老師講授有關理論方法為1天，學員分組研討交流1天，學員論壇分享、教師點評答疑0.5-1天。

第三自我案例準備。為充分挖掘內置于領導人員個人的70%的實踐經驗，原汁原味的在企業內部進行知識共享，在培訓前1個月，通知所有參訓學員準備成功案例和問題，成功案例的要求是學員走上領導崗位以來，自己處理過的最棘手、最復雜、最成功的案例；問題是自己在工作中還未解決的困惑和難題，以期在共同討論中尋找最佳解決途徑。

最后是師資選擇。基于課堂的重新定位，培訓師不再是單純的知識傳授者，而是培訓研討交流活動的促進者和催化師。在尋找師資時，內部以CEO的參與為優，外部則以有著理論研究和企業實踐經驗的講師為優。

（2）開始具體的培訓實施：

一是課堂講授。公司領導講授公司形勢任務和有關戰略部署，課堂也變成了CEO和管理者交流的地方。培訓師在課堂上通過分析講解一些經典案例，講授有關知識和技巧，包括領導力認知、領導方法、領導藝術等，讓正（副）職領導人員領悟、掌握和學習如何做好定位，提升領導力。

二是分組討論。將學員分成若干小組，每組以10-13人為宜。要求學員將自己的走上領導崗位以來的“最佳實踐”及困惑難題與組內學員分享，并結合老師的講授和感悟，從專業素養、領導方法和藝術等方面進行交流，每組推選并“包裝”出一個經典案例，用于學員論壇發布。

三是學員論壇及串講答疑。每組推選的案例在學員論壇上進行交流，培訓師在此階段充當了主持人、催化劑的角色，推動案例交流往縱深發展，適時進行點評，引導學員進一步深入思考，學員也可提問，共享經驗、共啟智慧。

（3）從三個方面做好培訓評估：

首先確定評估方法。為檢驗培訓是否能達成預期效果并促進組織績效提升，就需要對培訓效果進行評估。目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型，他將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。企業一般只做到一級和二級，即在每期培訓班結束后，運用培訓效果評估問卷對參培學員進行了包括培訓內容滿意度、講師表現滿意度和組織服務滿意度在內的培訓效果滿意度調查；對學員通過考試、演示、演講、討論等進行度量。業內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現），基于此，我們在培訓結束時還關注了培訓所帶來問題的有效解決情況。

其次開展對課程的評估。在培訓結束后，通過問卷收集了學員的反饋，如在本次培訓中，91%學員認為這次培訓符合他們的需求；在培訓授課、組織與后勤支持方面，100%的學員表示滿意。此外，我們還重點征集了學員們認為培訓中最有收益的部分，以及要將所學內容轉換成實際工作中的應用，需要哪些條件。

最后開展對學員的評估。在培訓結束后，學校組織全體學員進行考試，測試學員對理論知識和技能的掌握程度；在案例討論期間，組織相關人員全程參與、記錄學員在案例討論中的表現情況；培訓結束后，結合重點工作的完成情況，持續1個考核周期跟蹤，進一步判斷學員的能力及行為改善情況，為后續領導力開發工作打下基礎。

案例培訓的關鍵控制點

（1）整體安排要好。根據培訓價值創造的“4-3-3”模型，培訓的有效性40%來自培訓的需求分析、目標設定與項目設計；30%來自于培訓現場有效實施；30%來自于培訓后的鞏固和轉化，因此，培訓的人力、時間、精力投入總體上要按此比例分配，確保取得更好的培訓效果。

（2）案例自身要精。在進行案例教學中，所選取的案例要貼合培訓主題以及企業所處行業實際，要具有針對性，并能引起學員的深刻思考與共鳴。為此，確定培訓主題后，提前1各月通知學員，精心準備自己身邊發生的最典型案例，并于培訓前1周收集并向培訓師反饋。

（3）師資選擇要優。優質講師是將案例式教學從行為層面點撥升華到能力層面甚至核心價值層的關鍵。對于本項目來說，學員已經接受過很多與領導力相關的培訓，對于講師的要求自然較高，加上案例教學的導入以及交流環節的主持，對于講師的資歷提出了以下幾個方面要求：要有深厚的理論功底和豐富的實戰授課經驗以及優異的現場把控能力；要有企業高管（最好是國有大中型企業高管）的從業經歷，對于中央、國資委、國有企業對領導人員的要求有較為深入的了解與研究，以更好地指導學員；要有很高的針對性的新課程開發能力，能夠對學員的案例進行篩選并編入教學、研討與交流環節，實現案例教學的全程貫徹。

（4）案例討論要聚焦。案例討論不能散，各說各的形不成共鳴，為此，人事部組織相關人員對案例進行了分類、整理，根據案例內容的相關性劃分討論小組成員，一般每個小組控制在15人以內，并指定威望相對較高、領導能力相對突出的干部為討論小組組長，組織案例討論。

（5）要做好案例點評。培訓師全程參與案例的展示、討論環節，并適時根據討論情況進行總結、點評，將領導力素質模型中的理論貫穿到具體案例采用的實施方法中，讓學員在吸收他人成功經驗的同時，進一步提高知識應用水平和領導力。

案例培訓的總結及后續思考

從個案分析到理論創建

案例式培訓結束后，應繼續歸納、總結各相同或相似案例的成功做法，梳理形成能夠解決實際問題的方法論，并在一定范圍內發布，將內置于領導人員個人的知識經驗固化為能夠指導實際工作的企業知識案例庫，以便后續學習和參考。

案例成果的深化應用

與前期培訓講自身案例不同，可選取與企業實際工作密切相關的經典案例進行深化討論。可按月開展討論活動，每次邀請10名領導人員參與。一方面，檢驗通過案例式培訓后，領導人員在發現問題、分析問題、解決問題等能力水平的變化情況；另一方面，繼續搭建學習、交流平臺，鍛煉干部、考察干部，增長智慧，實現領導力的共贏。

研究實施差異化培訓

研究領導人員任職生命周期規律，對不同任職期的學員實施差異化培訓。如組建精品班、示范班、專家班等，讓處于磨合期、上升期的新任職的、年青干部進入精品班，通過案例式教學，提升他們的管理能力和解決問題的能力；讓處于成熟期的領導人員進入示范班，通過案例座談、老師講評等形式，拓展他們的視野，提升變革創新的思維和能力；讓在一定年限需退出崗位的領導人員進入專家班，通過總結他們豐富的閱歷和經驗提煉出具有企業特色的典型案例，為精品班、示范班的培訓提供素材。（作者王宏波系國網重慶市電力公司人事董事部主任；楊怡系國網重慶市電力公司人事董事部干部二處處長）