電力企業班組減負的研究與探索

摘要：通過對電力企業班組工作現狀和負擔情況的調查了解，研究并總結了班組負擔形成的原因，對班組負擔形成原因進行了特點分析，提出了班組減負必須遵循的原則。著重從班組管理的角度，介紹了一些幫助班組減負的有效方法。

關鍵詞：電力企業；班組減負；負擔成因；班組管理

作者簡介：劉君（1979-），女，四川達州人，國網四川省電力公司德陽供電公司檢修公司，工程師。（四川 德陽 618000）

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）36-0187-02

按照現代企業的基本管理模式，企業管理縱向結構上劃分為三個層次：決策層、管理層和執行層。這是一個正三角形的結構，班組作為最下面的一層執行層，是企業最基層的勞動和管理組織，是完成各項生產、經營任務的基本單位。作為直接面對設備、客戶和員工的基層組織，班組包含的職能全面而具體。

班組是企業的基本組成細胞，如何讓這些“細胞”高速有效的運作，是促進企業發展的關鍵問題。本文從電力企業班組減負的角度進行了一些研究和探索，以期幫助班組從繁雜的工作中抽離出來，達到有效提升工作質效的目標。

一、班組負擔的成因

通過對電力企業班組工作現狀和負擔情況的調查了解，筆者歸納總結出班組減負“年年減，年年增”的原因主要包括以下幾個方面：

第一，近年來，電力企業的管理模式發生了巨大變化，企業處在改革期，大量的新制度、新系統、新技術、新設備投入應用，新老交替帶來的學習、適應和磨合，不可避免的會造成一些重復性的工作，會繞一些彎路，甚至是做一些無用功。如：目前大量的信息系統電子資料與紙質資料“雙軌運行”，雖然所有信息臺帳已經錄入了相關系統，但信息系統資料還暫時無法完全替代紙質資料，或者無上級部門明確“批準”可以停止紙質記錄，導致班組人員執行一項工作要做多種記錄。又如：新的辦公系統投入運行，為了強制人員使用新系統，對系統的登陸率、模塊使用率及應用化程度進行了考核，班組人員不得不為了“考核達標”而“應付性使用”。

第二，管理要求、生產設備、自動化系統更新后，相關的報表、流程、規定未及時同步更新，導致要用原有的工作模式去適應新的工作資源，很多流程、報表、記錄繁瑣或不必要，班組完成工作被動低效。

第三，一些本應是階段性的工作變成了日常例行工作，導致人員應付了事，不僅徒增工作量，還往往達不到預期效果。

第四，班組向上對應多級管理部門及單位，所謂“上面千條線，落地一針穿”。不同的管理機構從自身的管理需求出發，有不同的要求。出臺了各類標準，但標準之間缺乏一致性和連續性，往往舊的標準還在執行，新的標準又下來了。現行的舊標準無法廢除，因為可能舊標準是行業標準，而新標準卻是班組管理標準，不同的檢查會依據不同的標準進行，為了通過各種檢查、評比，班組不得不準備多種記錄。

第五，班組“結構性缺員”形成班組人員“又多又少”的局面。各級部門經常性“借調”班組骨干人員，使得班組長期缺員。同時，班組人員的業務素質參差不齊，對于安排的工作，應付了事的多，負責盡心的少；推諉拖沓的多，積極主動的少。常常能夠聽到一些班組長向管理部門抱怨：再多給我幾個能干的，其余的“老人”全都不要也行。

第六，大量信息重復統計、反復統計上報不同的部門、單位，造成一定程度的人力資源使用浪費。

第七，班組自身工作安排、布置不合理，日常長期性工作缺乏統籌和計劃性。

二、導致班組負擔的因素的特點

根據對導致班組負擔的原因進行分類分析可以看出，導致班組負擔的因素主要有以下五個特點：

1.具有長期性

企業的改革發展、管理革新、技術創新、設備升級是必然而且長期的，由此對原有工作模式帶來沖擊。同時，班組的負擔不是一天造成的，自然需要分階段、分類別循序漸進來予以解決，需要一定的過渡過程，不可能一步到位。

2.涉及機構多

班組作為企業最基層的組織，工作對應多級管理部門和單位，班組負擔自然也就涉及各級機構。

3.缺乏及時性

一些管理要求滯后于實際工作的變化，造成工作內容與人力資源使用的“低效高耗”，影響了工作開展的實效。

4.缺乏統一性

由于涉及多級管理機構，各機構之間管理的側重點不盡相同，管理機構之間缺乏協調，導致管理標準、管理要求不統一。

5.班組管理弱

班組管理涉及面多、事雜，班組管理人員疲于應付，同時大部分班組管理人員缺乏管理經驗，管理方法比較單一。

三、班組減負應遵循的原則

依據已經找出的負擔根源，采取有針對性的辦法妥善解決班組負擔，為班組減負。筆者認為，為班組減負有以下四個原則必須遵循：

1.責任部門重視

班組減負涉及大量的調研、清理、分析、協調、匯總、統一、監督等工作，必須建立定點聯系機制，將減負工作分解、落實到分管領導和責任部門，找準負擔形成的癥結原因，分步驟、有重點、有序的開展減負工作。

2.保證工作質量

所謂“減負”，要在保證現有工作質量的前提下進行，要正確區分工作職責和工作負擔，“減負”絕對不等于“簡化工作”。因此，班組負擔的調研、篩選和甄別工作非常重要，要收集多方面的意見，綜合考慮各種因素，科學開展減負工作。

3.建立長效機制

班組減負是一個系統工程，涉及企業管理的方方面面，具有長期性和反復性，不是一朝一夕就能完成的，需要建立常態長效機制，長期持續的開展。同時，針對減負采取的要求與措施要明確、具體且要有可操作性。班組減負重在落實，不能停留在表面或只是搭“花架子”。

4.加強溝通協調

很多“負擔”的原因是由于信息不對稱、信息溝通不暢造成的。減負需要打破部門壁壘，建立有效的協調機制，充分實現數據共享、資源互通。同時，“減負”的過程要加強班組內部人員之間、班組與管理機構之間、各管理機構之間的溝通協調。

四、對班組減負的建議

對于需要多個機構聯合解決的問題，因有歷史遺留原因且牽涉面較廣，實施起來有一定難度和過程性。筆者僅就班組管理方面如何幫助班組良好順利的“減負”提出以下建議：

第一，班組對應的直接上級管理機構要關注班組的實際需求，充分發揮其在班組和管理層、決策層之間的聯系紐帶作用，及時向上級部門反饋班組有關信息，同時要對班組的工作開展給予必要的支持和指導。對于一些內容含糊不明確的規定、已經不適應現有實際工作情況的要求、作用不大的記錄報表要及時明確、更新、簡化和取消。

第二，幫助班組建立和規范班組制度、標準、規程等文檔檢索查詢平臺，定期將專業信息、各類報表分類匯總發布，方便相關部門、單位查詢，也可作為共享資源，方便班組其他人員查閱使用。

第三，班組“結構性缺員”問題。幾乎每個班組都有部分員工“人到心未到”，“當一天和尚撞一天鐘”。傳統的績效考核往往側重于考勤率和工作量指標的考核，對于工作質量和工作態度這些不好量化的指標，很難給出很大的差別，且差別太大，容易造成班組內部的不團結，更不利于工作的開展。要解決此類問題，需要從幾個方面著手：

一是摸清每一位員工“消極怠工”的真正原因，對癥下藥。有的員工是因為不喜歡所從事的工種；有的員工是因為從事同一項工作的時間太久產生了倦怠；有的員工是因為年紀偏大只等著退休；有的員工是因為身體不好；有的員工則是因為從眾心態。對于不喜歡所從事工種的員工，可以進行單獨的思想輔導，讓其認識到無論對企業還是對個人來說，“干一行，愛一行”比“愛一行，干一行”更重要；當然，如果員工“去意已決”，在條件適合的情況下也不妨滿足其要求。對于年紀偏大只等著退休的員工，可以在要求其保證工作時間的前提下，對安排的工作內容進行一定的“照顧”，界定好“量”和“度”，在班組公開明確統一標準，以得到全體班組人員的認可。

二是在班組營造熱愛本職工作、積極向上、團隊協作的氛圍。一個班組是死氣沉沉、各自為政，還是積極向上、團隊協作，這與班組長管理的藝術有非常大的關系。班組長要清楚了解每一位班員的性格特征、技能水平、近期狀況等，揚長避短的發揮每個人的主觀能動性，安排合適的人去完成合適的工作任務。培養鍛煉所有的員工，而不是“過分”依靠幾個人，更不能在班組內部分派別，搞“小團隊”主義。注重班組的團隊文化建設，營造相互幫助、相互關懷、共同進步、公平民主的班組氛圍。

三是對于工作態度、工作質量有差別的員工，要在績效業績評分中給予一定的體現，發揮績效管理“多勞多得，獎勤罰懶”的導向性作用，但同時還要采取多種手段，鼓勵“暫時落后”的員工積極盡責的工作。

第四，班組工作要有計劃性。班組長要定期對班組負責的工作進行全面梳理、統籌計劃，將工作進行分類，并根據班組人員的特點合理分派工作，做到分工合理。同時，要做好工作過程中的跟蹤和工作完成后的評價考核。

第五，對于上級的規定、要求，班組長要善于根據本班組的實際情況完善相關細節，使工作任務更加有針對性，也更有利于完成。通過發動全班組人員，征集提升工作質效的方式方法、“金點子”等；班組人員加強工作交流，采取“班組公告板”等多種形式，達到信息及時互通的目的，從而使人員之間相互取長補短，共同提高工作水平。

五、結束語

總之，促進班組高質、有效的開展工作，是一項必要且長期的任務。為班組工作減負，化繁為簡、促怠于勤、簡化流程、注重細節，需要企業各級機構、人員的重視和落實，也需要班組內部的共同努力。