執行力：提升企業競爭力的內核

企業管理發展到今天，“執行不力”已經成為一種通病。于是，各大公司紛紛推出了自己的“管理年”，有關“執行”的出版物可謂汗牛充棟，《沒有任何借口》一書甚至提倡企業員工執行“不要任何借口”。對“執行”的內涵與認識，筆者做了一些粗淺思考，愿與同行們共同探討。

“執行”是一門管理學問

長期的塔式組織結構，企業被分為“決策層”、“管理層”和“操作層”。“決策層”只管決策，“管理層”負責組織與協調，而“執行”好像天經地義就是“操作層”的事。于是，官僚作風滋生、形式主義蔓延、管理效率低下，而這些往往被簡單地歸咎于“執行不力”，我認為實質則是對“執行”的理解存在盲區和誤區。

“執行”是研究企業戰略和目標間關系的學問

單純地討論企業發展戰略和目標是簡單的，若是在戰略實施的過程中研究兩者的關系就變得相當復雜。目標不得實現，企業領導或怨機不時、或怨人不和、或怨器不銳，凡此種種一葉以蔽之。而“執行”的概念卻望文生義地被歧解，真正的涵義缺席了。一個組織要實現既定的目標，必須建立一套以目標為導向、以制度為保證、以文化為靈魂的組織系統，系統中的一切關系都與企業戰略與目標的關系有著直接的聯系。“執行”是出發點更是落腳點。

“執行”是研究組織中部門間關系的學問

結構扁平化、管理信息化是現代企業的一大特點。企業與企業之間、企業與市場之間、分公司與總公司之間的界線日趨模糊。企業內部部門之間也不再是相互封閉、相互阻隔的孤島。“執行”尋求的是系統中部門之間既相對獨立又相互依賴、既相互支持又相互制約的完全新型的組織關系。“執行”追求部門職能的高度集約，同時更強調部門之間的溝通與協作以實現信息和資源的共享。部門及其員工不僅要對各自的崗位職責負責，更要對與之相關的工作流程負責。

“執行”是研究組織行為與員工行為之間關系的學問

企業的組織成員是組織的載體，是組織賴以依存的元素。契約使企業與員工構成一個緊密的精神和利益的共同體，使組織行為與員工行為在共同愿景的引導下實現高度的統一。組織中原有的層級關系已逐步弱化，員工被賦予更多的權力，同時亦負有相應的責任，他們既是行動者更是思考者，是思考與行動的統一體。企業的發展取決于全員的參與，“執行”在組織中更具有目的性、同一性和主動性。

“執行”是研究經營者、管理者與員工之間關系的學問

領導學者化和員工知識化是現代企業的又一突出特點。一方面共同的愿景和統一的行為使經營者、管理者與員工原本就處在同一個利益共同體中；另一方面，開放的管理極大地提高了員工獲取和處理信息的能力，使知識和文化開始成為企業管理的權力話語。領導與員工之間不再是簡單的命令與執行，取而代之的是相互學習、平等質詢和真摯的合作關系。“執行”強調的是機制和流程的作用而不再過多地依賴個人的作用。

可見，“執行”所論述的是一種關系，是企業管理要素與人的關系的再造與整合。

“執行”是一套管理機制

準確地說，“執行”是這個管理機制中以監督（監測）、考核（評價）和激勵為主要內容的反饋機制。執行不力的一個重要原因是企業對這個反饋機制關注的不夠、投入的不夠。使執行的過程失控、結果失查，“執行”得不到準確、適時的調整。

體系是否合理要看反饋

管理體系的建設既要注重構筑一個準確、快捷、高效的主系統，更要花大力氣構建一個強大的、用以監督和評估執行過程和結果的回饋系統，使之形成一個封閉的環網。而后者在更多的管理網絡中經常是被弱化了的。“通知”“文件”“開會”“傳達”仍舊是“執行”的代名詞，執行過程得不到有效地監督，而沒有監督就沒有執行力。一個沒有反饋的系統不能稱其為完整的系統。

控制是否科學要看速度

管理學中有個概念叫“科學管理”指的是管理的有效性，即效果和效率。程序控制文件是集管理制度、工作標準為一體的、保證管理系統正常運行的支持文件。目前，程控文件過大、過細、過繁或盲目地追求形式上“現代化”已經成為企業管理的普遍現象，以至于作繭自縛讓這些“現代化”變成阻塞網絡運行的瓶頸，使“執行”無法前行。文件要保持簡單、清晰，規則才能易學、易行，執行才能有速度。因此，程序控制文件的簡化、優化與固化是執行過程中不可或缺的一環。

行之是否有效要看業績

如果說速度是“執行”的量的表現，那么業績就是“執行”的質的要求了。業績是與目標有直接聯系的指標，是執行的結果，是管理的效率，是經營者、管理者、乃至全體員工孜孜求索的境界。對執行者進行業績的評價與激勵，是人力資源管理的范疇。“執行”對它的要求是這個系統的工作應是規范化、制度化的。業績的評價和激勵是管理系統中一個重要的回饋系統，是對執行過程實施實時控制的有效手段。

“執行”是管理機制，而一套科學的管理機制是“執行”賴以實施的工具。在現代管理條件下，搬來一套現成的管理機制不難，而研發一套屬于自己的執行工具則不易。這也正是當前企業管理執行的難點所在。

“執行”是各級主管的日常工作

在企業組織里，把“執行”做為各級主管的日常工作似乎有些多余。“執行”要求高效率、低成本地實現企業的目標，這里面有觀念問題、能力問題更有技巧問題。一個執行型的領導應具備的素質很多，其中“執行”對此的要求主要有：

更新觀念，重新定位領導的角色

一個執行型的領導，不僅是制定戰略、策略、方針和目標，重要的是首先要摒棄那些傳統的掌控和指示情結，變單純的管理者為管理和行動的統一者。領導者的傾聽、對話和溝通能力是檢驗領導執行力的最新視界，參與型、支持型和成就導向型是執行型領導的最新楷模。領導的執行力能夠彌補戰略的不足，而再完美的戰略也會死在沒有執行力的領導手中。因此，領導的執行力是企業管理成敗的關鍵。

團隊管理，構筑主動性的中層

大凡一個成功的企業除了有一個優秀的企業家，在他的背后必定有一支強大的中層管理群體。對于一個主動性的中層，“傳達”不是執行，“布置”更不等于完成。主動性的中層，在系統中不僅是橋梁和紐帶更應該是執行過程的加力器、管理創新的策源地，這里追求的永遠是1+1>2。他們既是執行者、又是領導者更是企業戰略的實踐者。應該從選材、培訓、使用、激勵等各環節給予更多的關注。

追求簡單，簡單利于執行

“簡化”是人類征服自然的基本技能，任何系統要得以順利執行都必須最大限度地簡單化。《易經》有三易，以簡易為先。“簡易”已被當代管理界譽為“管理的最高境界”。唯簡化才能統一化、通用化，簡化是標準化的基礎。簡化是創新，簡單亦是科學，“簡單是一種方法”。在管理過程中，主動地追求簡單所體現的不僅是執行的能力和行為的藝術，更要傳達出這樣的信息：簡單不等于疏忽，務實更不是冗繁。

注重細節，細節決定成敗

“從大處著眼，從小事做起”。前輩給我們留下了諸多的遺訓：老子說：“天下大事必做于細”；惠普的創史人戴維·帕克德說：“小事成就大事，細節成就完美”。當代管理對細節的要求更是達到了極致。注重細節，其實就是要樹立認真的態度和科學的精神，養成良好的職業習慣。在工作中，特別是在關鍵環節上如果每一名員工都能做到把小事做細、做透，企業永立不敗就不會是空話。

當然，領導的人格魅力、表率作用以及對戰略目標的理解、對員工的了解程度都將對執行力帶來直接的影響。各級主管的執行能力是企業執行力的核心。

“執行”是一種企業文化

“執行”是一種文化，文化需要積淀，文化的積淀需要較長的過程才能形成管理的底蘊，形成可以傳承的基因。這也是目前執行不力的一個無法回避的事實。

企業領導，執行文化的布道者

企業文化，究竟是企業家的文化還是企業的文化，在前幾年還多有爭論。但是不管結果如何，企業領導的文化取向、價值觀念、管理理念都將給企業帶來直接的影響卻是不爭的事實。在管理過程中有意識地、系統導入企業文化，整合與創建適合本企業的執行文化體系，充分發揮文化的能動作用使之形成一個帶不走、學不去、永遠屬于自己的文化基因。把企業家的文化與素養變成企業成員的文化與素養，已經成為企業領導的基本要務。

言出必踐勇于負責

“言出必踐，勇于負責”是中華民族優秀的文化因子。“言出必踐”要求的是執行的決心和速度；“勇于負責”則體現了執行者的態度和胸襟。追究責任的目的不是施罰而是厘清問題的真相，提高分析問題和解決問題的能力，“允許出現差錯，不允許重復地出現同一種差錯”。“做真事、做實事、做正確的事和把事做正確”是理念、更是管理的效率、“執行”的目的。

關注結果，更要關注過程

過程和結果的關系，不同的執行觀具有不同的理念和標準。“只講結果，不講過程”，在企業管理中曾居重要的地位，由此而延生的諸如：“用人不疑，疑人不用”等理念已形成一個厚重的文化氛圍，仍在影響著今天的管理。現代管理的網絡化和信息化給過程和結果之間賦予了更新的特點：兩者的聯系不再是單項和線性的、偶然的機率更低、過程和結果在時間和空間上是分離的。正如：亞瑪遜的蝴蝶扇動幾下翅膀就可能在佛羅里達造成一場颶風。現代執行觀要求我們：“放手不等于放縱”、“關注結果、更要關注過程”，以更低的成本導制“過程”駛往預期的結果。

其實，注重承諾勇于負責、關注結果把握過程，更多的是一種看不著、摸不到卻能明確體驗到的環境氛圍，是耳聞目睹、潛移默化磨合而成的一種潛意識。說到底，“執行”更是一種文化。它彰顯的是企業的韌勁、企業的個性、企業所獨有的“軟實力”。優秀的執行文化是企業競爭力的內核。（作者張忠波系國網新源白山發電廠集體企業管理中心處長）