快與慢的轉換

球場上有句話：“誰控制了比賽的節奏，誰就控制了整場比賽”，商戰也是如此。該快則快，快如閃電；該慢則慢，慢得讓對手心焦。善于控制節奏，從而贏得勝利。

海爾集團董事局主席張瑞敏在一次中層干部會議上問到：什么讓石頭漂在水面上？答：速度。速度能使沉甸甸的石頭飄起來，同樣，在信息化時代，速度也決定著企業的成敗。

然而按照唯物辯證法一分為二的觀點，速度有快慢之分，那么企業究竟是做“快公司”還是做“慢公司”，也應辯證來看。

快就是慢

“快就是慢”的觀點以小肥羊、金地集團為例。小肥羊短時間內擴張到700多家店，可是標準化缺失的擴張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數縮減了一大半，又回到了起點——快的結果就是慢。

2008年金地集團秉承高價拿地的戰略思路，以快為原則，當年銷售收入首次突破100億元，實現銷售金額114億元，比2007年同期增長17%。報告期內共實現銷售面積110.76萬平方米，同比增長2.4%，實現營業收入97.6億元，同比增長31%。然而，凈利潤8.4億元卻較2007年減少1.24億元。究其原因，是2008年金地的快速發展沒有把握好節奏，風險控制機制沒有完善到位，企業相關機制發展有所錯位，過快的發展速度讓金地無暇顧及細節管理與機制保障。因此，金地集團在感受速度戰略高價拿地暖流的同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來，想做“快魚”的金地集團著實感受了一把什么叫欲速則不達，結果變成了快就是慢。

慢就是快

企業要想加快發展速度，占取更大的市場份額以達到盈利的目的，也要遵循企業發展規律，量力而為，穩扎穩打。在企業的運營發展中，如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩健，“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車，結果還不如“慢公司”發展得好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進，增強體質。磨刀不誤砍柴工，慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。

“慢就是快”觀點的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國開設第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣的國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么？他們在摸索中國市場規律，調研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構建具有中國特色的管理架構。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應，擴張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅一兩年的時間——慢公司變成了快公司。

當當網也是踐行“慢就是快”發展戰略的代表企業。2002年，當當網總裁李國慶曾放言互聯網企業的高增長可以持續10年；2003年前后，當當網果然以200%、300%的年同比增長率在膨脹；2004年，李國慶公開宣稱當當網的發展策略仍然是擴張，擴張，不斷擴張。但很快，李國慶改變了當當網大舉擴張的策略，他說“還是要腳踏實地，很多企業想一口吃胖，很容易‘撐死’?！币虼耍敭斁W主動放慢發展速度，以換取更高的客戶滿意度。當當網在主動給自己的擴張降速的時候，把快速（縮短訂單送達時間）讓給了用戶，換取更高的客戶滿意度，同時也為自己積累未來的快攻之勢。因此，對于當當網而言，今天的“慢”就是下一個周期的“快”，而他們也確實做到了。

慢不是急流勇退，相反，慢是在為企業下一步的跳躍作準備。快慢只取決于一個因素：經營體系的完善程度，其中包括一種扁平化的層級較少的管理體系、靈敏的市場快速反應系統、較高的規模制造水平以及快速的市場營銷網絡等等。那些往往在前期花費大量時間重視完善經營體系的企業往往能獲得日后較高的發展速度；而那些忽視經營體系建設的企業往往發展速度也較慢。

以退為進，有了助跑，才能跳得更遠，正是由助跑到跳躍的邁進，才使企業積攢實力，實現質的飛躍。這就是企業經營發展的辯證法告訴我們的：快就是慢，慢就是快。

摘自作者博客