零售業精細化管理之道

我們在為國內各特大型零售企業做咨詢培訓項目的過程中，對于零售企業如何推進精細化管理又有了新的領悟，有了更深刻的認識。也許我們以前所談到的只是零售業推進精細化管理的指導思想，至于具體“做什么”、“怎么做”還是沒有涉及，本文則試圖在“做什么”與“怎么做”這兩個層面做更深入一點的闡述。

精細化管理從源頭抓起

在工業企業，根據國外的統計資料，如果一個小小的故障，在設計階段發現只需要花費1元就可以解決；但是如果我們舍不得花這點錢，讓它流入生產階段，要解決這一缺陷的代價將是7元錢；而如果我們還是舍不得花錢解決，讓其流入銷售階段和售后服務階段，到了用戶手中以后才不斷地保修或召回維修，那么此時所花費的代價將是21元。

其實這一現象是隨處可見的，比如消防救火，當火早還沒有的時候，我們預感到有隱患，只需稍稍移動一下物體就可以了，但是當有了火星或小火苗的時候，此時的損失就會大許多，如果仍無動于衷的話，等到火勢大了再去撲滅，此時所花費的代價就一定是當初預防時的幾十倍甚至是幾百倍了。即便如此。我們仍然是隨處可見這樣一種怪現象——“曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客”。防微杜漸、從源頭抓起，我們總是做得很不到位。

嚴格說來，精細化管理的精髓其實并不是要把每件事都做得很細，因為這是不可能的。就拿打掃衛生來說，地板可以每小時拖一遍，也可以四小時拖一遍，還可以一刻鐘拖一遍，若從細的方面來考慮的話，那自然是每一刻鐘拖一遍最好了，但是這樣做難道是最佳的選擇嗎？每拖一遍地就會產生一塊人工成本，更會產生一塊機會成本，所謂的機會成本就是如果我不拖地而去做別的工作的話，那么這段時間做另一項工作所產生的價值就是我們拖地的機會成本。可以說，不考慮機會成本是我們絕大部分零售企業推行精細化管理不得其解的根源。

整個零售企業所做的事情，用一句最簡單的，也是最本質的話來概括就是：店家在門店（當然也可以是網絡上）把商品賣給顧客。這里的要素中除了顧客以外還有店家、門店、商品三要素，所以作為零售業的源頭就是店家（直接銷售人員和管理人員）、門店（關鍵是選址以及賣場空間的選擇和內外布局）、商品（關鍵是采購以及后續的管理）。

人員問題

遵循這樣的邏輯往下走，我們要在零售企業推進精細化管理，首先就要解決好人員問題、門店選址及布局問題、商品的采購配送管理問題，如果這三大問題沒有從源頭去做梳理，那么人員、門店、商品三大要素必然解決得就不徹底，一定會時常有反復，這時即使其他的問題解決得再好也是白搭，因為基礎性的問題是最核心最關鍵的問題。

人員問題是各個零售企業面臨的頭號難題。如果期望每個員工，至少是管理層的產出都能夠達到業內的高水準，那么就必須支付高額的工資費用，才有可能招聘到行業內的高手，如果只能支付中等偏下的工資待遇的話，就只好忍受中等偏下的產出水平。后者盡管從絕對成本上來看或許是低成本，但是單位工資的產出水平也許不高，這就是典型的低成本低產出，最后導致高運營成本。所以，從競爭角度和企業的生存發展而言，企業追求絕對的低成本意義是不大的，只有相對的低成本才有真正的價值。

所以，在人員要素上推進精細化管理，關鍵就是平衡支付給員工的工資（含福利費用）以及員工成長的機會成本之和的最小值。一般說來，伴隨員工資歷的增長和能力素質的提升，員工的技能水平是快速提升的，此時普通員工與業內最優秀員工的產出水平的差額即機會成本就會快速降低，但同時工資水準也在快速增長。低工資水平+高機會成本區司與高工資水平+低機會成本區間都并非企業的最佳產出區間，企業的最佳產出區間應該是中工資水準+較低的機會成本區間，這其實就是中成本高產出的區間，當企業設法進入這一成本區間時，也就實現了人員的最優化管理。

像華為、比亞迪、蘇寧等企業就具有這樣的特征，他們以相對高的待遇招聘那些有潛力的大學生，然后予以強化培養，使他們迅速地達到高產出的水準。此時員工的薪資雖然在市場上還是很有競爭力的，但是相對于他們的高產出而言只是低工資，這樣企業便在市場上獲得了巨大的競爭優勢。在如何挖掘大學生的潛能方面，高效的培訓和有效的激勵是兩大的法寶，而這些目前都是很多零售企業所欠缺的，包括那些國內的特大型零售企業都做得遠遠不夠。

門店選址及店內設計

零售企業推進精細化管理中的第二大難題是門店選址以及門店的合理布局。很多零售企業對于門店選址非常馬虎，不做科學評估，沒有量化的市場調研數據，常常憑著領導的一時頭腦發熱，結果那些貌似廉價的網點最后由于人流量太低，導致單位人流租金、單位客流租金奇高，這義是一起低初始租金成本高運營成本最后演變為高成本運作的失敗案例；也有的企業走向其反面，不惜一擲千金，專選高租金成本的區域開店，雖然人流量也確實不低，但是由于租金成本過高，企業的整體運作成本也仍然偏高，在競爭中很難顯示出應有的優勢。所以，在企業的網點選址方面，那些有效人流的單位租金偏低的網點才是最佳的選擇。

網點選擇的粗放化導致了大量“殘疾”門店和“高致病”門店的產生，嚴重地吞噬了企業的利潤，也將企業發展的元氣耗去大半甚至是全部，最終導致企業一蹶不振，甚至就此走向破產出賣的企業也比比皆是。我見過太多的企業，他們寧可在門店的虧損方面一擲千金，寧愿去做一名焦頭爛額的救火員，而不愿在前期多投入一點，把網點的評估和規劃做得科學一些、精準一些，使得優質網點的產出率高一些。為節省幾十萬、甚至只是幾萬元，而豪擲百萬千萬、甚至數年虧損上億元的，這實在是匪夷所思的咄咄懌事，但是卻又實實在在地每天都發生在我們的身邊（此正是：曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客）。可以說，零售企業的精細化管理做得最薄弱的一塊就是網點的評估和門店內科學布局規劃這一塊了。

商品管理

零售業推進精細化管理的第三大難題是商品管理（包括采購、訂單、配送、陳列、促銷等），雖然現在許多零售企業都已經在推進品類管理，而且看起來還做得挺不錯，但是若站在真正精細化的高度去審視，我們就會發現，他們做得還非常粗糙、非常粗放。

目前在商品管理方面做得比較精細的應該是大潤發。在國內的很多特大型零售企業，往往一個采購團隊會跨越很多品類，結果這些采購團隊的職責主要就是與供應商談判，充當砍價殺手的角色，以將供應商殺得片甲不留為最高境界，但是由此卻埋下了與供應商的積怨。也埋下了與門店的積怨。在這些企業門店營運與商品部之間總是有著“深仇大恨”似的，總是難以走到一塊來解決銷售問題，往往是相互揭短、相互指責的氛圍濃于相互合作、相互補臺，其根源正在于處于源頭的商品部門一開始就沒有很好地為門店著想。他們最本質的想法不是采購適銷的商品在門店快速地銷售，而是如何盡可能地擠壓供應商，獲得盡可能高的通道收入，如此的同床異夢又如何指望商品部與門店營運兩者能夠真正地走在一條道上呢？

而大潤發則是將商品部與營運部門緊緊地捆綁在一起，他們的手始終是牽著的，門店的問題就是商品部的問題，門店的商品周轉慢了、銷不動了，商品部就必須想辦法解決，而商品部則會跟蹤商品在門店銷售的全過程，包括在貨架上的陳列、商品周轉及訂單的監控、伴隨商品評價結果的調整、促銷的設計與跟蹤、供應商的選優汰劣。幾乎門店所想到的，作為商品管理部門都會率先想到，而這當中的差異僅僅是因為大潤發的一個采購團隊往往只負責一個很小的品類，但是他們會將這一個品類的商品管理工作做得非常精細。他們在采購源頭雖然多投入了1元錢，但是卻避免了許多企業在門店以及滯銷品處理中所浪費的7元錢和21元錢，因此，最終看來，大潤發的抉擇還是非常英明的。

零售業其實只要將人員、網點、商晶這三大源頭的精細化管理都做到位了，其他部分的精細化管理也就不會差到哪里去，整個企業的精細化管理水平也一定可以處于一個較高的水準。