那些成功的零售商們

京東10周年店慶月、天貓年中大促、易訊7周年優惠活動……預熱半月有余的2013上半年電商大戰，從6月18日進入巔峰決戰，硝煙彌漫至今。

這場電商大戰，在中國電子商務專家單仁看來，“實質上是項莊舞劍，意在沛公，電商一起絞殺中國的傳統零售業。”然而，傳統零售業并未坐以待斃，他們正在自救，雖然發力艱難，但并非了無生機。

銀泰：以閉環形式完善服務平臺以適應新的供需關系

面對新技術與新型供需關系的沖擊，傳統零售商如銀泰百貨也正在突圍。

2013年3月21日，銀泰百貨（集團）有限公司更名為銀泰商業（集團）有限公司，正式形成三大零售商業布局——上市公司銀泰百貨，銀泰置業（未來的城市綜合體）及銀泰網。7月5日，銀泰百貨（集團）有限公司（簡稱“銀泰百貨”）新名稱“銀泰商業（集團）有限公司（簡稱“銀泰商業”）正式生效。

按照銀泰董事長沈國軍的說法，銀泰百貨集團的業務從原來單一的傳統百貨，已經發展成為購物中心、百貨、電商、團購等多元化的業務格局，變成了大型綜合性商業集團，更名是為了更符合公司的定位及未來發展。

作為百貨領域最大的一匹黑馬，銀泰是浙江零售企業里“走出去”戰略最為成功的。從1998年第一家門店在杭州武林店落子，目前銀泰的大型百貨商場和購物中心達到30家，正在籌建的百貨商場和購物中心有20家，門店遍布北京、西安、武漢、杭州、寧波、溫州、金華、義烏等城市的商業中心，一個全國性的百貨連鎖網絡格局已現雛形。

事實上，在傳統百貨近幾年日漸衰弱的當下，銀泰百貨的業績一直不錯。3月19日，銀泰公布了2012年度業績，截至2012年12月31日，銷售增長同比上，升19.8%，凈利9.73億元，比上年增長18.4%。在2012年一片哀鴻的零售業，銀泰的這一增長速度可以說是最領先的。

但與家電零售一樣，傳統百貨企業近兩年也遭遇著嚴峻挑戰，電商與商業綜合體的雙重沖擊，使本就沒有商品經營能力的單體百貨已經失去對消費者的吸引力，傳統百貨店的轉型同樣迫在眉睫。而銀泰目前業務最突出的仍是百貨，電商業務的銀泰網雖然發展較快，目前在整個零售業務版塊中只占據4%的份額。

銀泰更名也是出于這一考慮。根據新的銀泰商業集團的計劃，未來將成立百貨、購物中心和電子商務三個事業部，對于單體百貨店，除了未來作為購物中心的主力店拓展仍然保持不變外，面積較小的門店拓展將會更加謹慎。而重點是發展購物中心與電商業務，未來形成“三駕馬車”并行的業務格局。

在銀泰商業執行董事、總裁陳曉東看來，僅將貨物擺在網絡上方法不可取，企業應當具有互聯網思維，否則百貨零售企業做電商將會“得不償失”。據陳曉東透露，銀泰商業目前所籌備的“絕大部分都是購物中心”，已經脫離了人們印象中的“傳統百貨店”。

銀泰百貨瞄準線下大數據，開始嘗試線下會員信息采集與個性化推薦。用戶進入門店，手機接入WIFI，用戶ID就將上傳至后臺。經過算法分析后，系統有的放矢地推送相關促銷信息、優惠券，精準引導用戶在實體門店完成消費。“通過手機號碼，將用戶線上的購物屬性與線下連接起來，這是銀泰百貨目前所嘗試的數字化進程中重要的一環。”銀泰網COO林琛表示。

根據規劃，到2014年，銀泰還將把商品信息目錄、購買信息導入后臺系統，建立用戶購買行為分析。“今后，不僅要抓用戶的售后記錄，更在意售前的消費決策路徑。比如用戶喜歡經常逛的論壇、網站都是消費決策的依據。”林琛透露。

按照沈國軍的構想，銀泰置地負責前期開發，后期營運交給銀泰百貨，銀泰網則緊密跟蹤消費者的消費行為，給予精準的線上或線下的服務和營銷。銀泰商業集團最終將形成一個完整的零售服務閉環。這與阿里巴巴的服務平臺型電商，有異曲同工之處，只不過銀泰多了線下體驗。

蘇寧是線上線下同價以抵御線上渠道沖擊，而銀泰則是提升購物體驗，以閉環形式完善服務平臺以適應新的供需關系。其共同之處在于，電商或信息技術變成了一種基礎能力，成為降低成本和提升購物體驗的核心。更關鍵的是，這種能力的趨同使電商巨頭和線下零售商有了共同的話語體系，為下一步全渠道、大融合的產業升級打下基礎。

作為一家民營零售企業，銀泰有著靈活的戰略、強有力的執行力、求新求變的決心與魄力，未來的挑戰在于：如何加強對百貨類商品的自營能力，如何使購物中心避免像百貨店一樣千店一面，如何統籌線上線下業務并使之無縫鏈接融合。如果銀泰商業在這些問題上找到最佳的解決方案，不僅能讓自己成就一個真正的商業帝國，也能為行業找尋到一條全新的變革之路。

永和超市：這樣玩轉“社區小店”

與蘇寧、銀泰觸網相比，永和超市走出r另一條路，在這里，甚至沒有POS機。

做不了大象，就做螞蟻；做不成“大而全”就專注自己的“少而精”；做不了加法，就做減法。唐山永和超市就是這么一家獨具個性的企業，憑借對市場準確的把握，找到了自己的立足點。

永和超市總經理李勇和堅持“做減法”，在經營實踐中只做小店，壓縮單品數；圍繞“社區廚房”做文章，不足100平方米的社區小店大膽定位為生鮮加強型的便利店，把永和超市打造成為社區居民的“庫房”和“餐廳”。

33家門店，單店不超過1200種單品，生鮮銷售占比70%，4000平方米的總營業面積，永和超市創造了年銷售額近2億元的業績。從一家熟食店起家的永和超市，憑借“少即是多”的簡單戰略和生鮮加強型的社區便利店定位，出奇制勝，成就非凡。

除了重視傳統的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點、包子、餡餅等熟食，滿足消費者廚房的一站式購物需求。

即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對于便利店業態來說，這是很難想象的。

“社區便利店不需要那么大。”李勇和說，做最貼近百姓的社區店，80至150平方米足夠了。高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統便利店，平均年銷售額只在120萬元左右。

從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場。于是永和超市不斷擴充商品種類，從調味品到卷紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達到了3000多個單品。“小店逐漸飽和了，到最后都擺不開了。”

李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高？滿足顧客所有需求的理念是否一定正確？上萬平方米的大賣場敢保證要啥有啥嗎？在李勇和看來，便利店應該有新的內涵。

“社區便利店除了在距離上離顧客近外，應該還有新的定義。”李勇和認為，加快消費者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。

比如罐頭，有不同的品牌，每個品牌又有250克、500克、750克等不同的規格。如果全部都上架銷售的話，店內空間不允許，也不利于消費者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，并且只選取顧客消費頻次最高的一到兩種規格。

在單品數大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關重要。

“日常生活消費品包括的范圍太廣了，不能重復使用的一次性消耗品才更有價值。”

李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不銹鋼臉盆能用10年。“這些商品即使毛利再高，永和也不銷售。”李勇和說，“商品的選取，不在于客單價的高低，只要是耐用品，即使10元進的貨以100元銷售我們也不會選擇。”但像衛生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重復使用但周轉快的消耗品，即使客單價再低，也是永和超市優先考慮的。

這樣，“永和超市的商品周轉速度一般五六天為一個周期，供貨商每個月至少送四次貨。”周轉周期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉快，商品占用資金少，現金流也就越滾越大。

從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數由之前的3000種最后穩定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。

令人意外的是，單品數降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是“做減法”后的第一年，永和超市真正實現了全面盈利。

在李勇和看來，與一二線城市的消費者過多關注購物的環境和服務不同，縣級市場的消費者對商品的價格更敏感；如果抓住了“價格”，就抓住了顧客的心。

比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。“一般的傳統便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤為900元；我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬元以上，利潤至少1500元。”李勇和說，“我們的毛利率低是低了，但算下來我們的利潤更高。”

“如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來的關聯產品的銷售，會把毛利率拉上去，最后毛利率一點都不低。”

永和超市用實踐詮釋了便民店的經營法則，那就是要根據企業自身特點，準確把握所處商圈內消費者的需求，以消費需求為導向，在研究品類組合的基礎上，更深層次地研究單品貢獻度，靜下心來做業務，“大處著眼、小處著手”，小店同樣可以做強做大。