陳宏：樂趣中的投資機會

他在美國成功創立了一家互聯網公司，并在納斯達克上市。他是留美學生創業者中最早一批的代表性人物。然而，上世紀90年代互聯網在中國興起之時，他毅然決然地放棄了在美國的安逸生活，選擇回國創業。為的是給更多中國企業家提供投資、并購、整合等業務。如今，他創辦的漢能投資已經成功服務了上百家企業，打造了幾個中國之最的投資項目。

坐在我們面前的陳宏開始回望十幾年前那個時間節點，那不僅是互聯網的黃金期，也是全球風險投資業的癲狂時刻。

陳宏是留美學生創業者中最早一批的代表性人物。在1996年的時候，陳宏創辦了一家叫做GRIC的公司，并在納斯達克上市。這也是最早一批華人創立的互聯網企業之一。主要業務是全球漫游服務，他做了一個漫游軟件，這個軟件適用于全球所有國家不同服務商的網絡系統。與此同時。陳宏還曾于2000和2001年度擔任亞美制造商協會（AAMA）的主席。這家位于硅谷的協會是整個亞太地區最大的致力于高科技研究及發展的機構，擁有超過1000個會員。與此同時，他也曾于2000-2003年擔任“華源科學技術協會”的首任會長。華源科學技術協會是由硅谷最優秀的中國大陸出生的企業英才組成的高科技企業家協會，是中國留學生在美國最大的企業家俱樂部。那時，人人都在談中國的崛起，華源的夢想就是使得硅谷和中國接軌。

陳宏那時雖然人在美國，又有自己的上市公司。但他在想。中國發展那么快，中國崛起了，要是沒有他怎么辦？他感覺自己的機會來了。“我如果做一家投資銀行和投資資金相結合的公司的話，在中國是有很大市場的。同時我們也能幫中國的很多企業家進行融資、并購、擴張等。”

于是，回國創業的想法在他的腦海中彌漫開來。2003年初，陳宏卸掉GRIC公司的CEO之職，只保留董事長的職務，回到國內，要在摩根、高盛、花旗、美林、瑞銀之外做一家中國人自己的投行。

為此，陳宏全力以赴創辦新公司——漢能投資集團，總部發在北京。“漢能”意為“中國人能”幫中國人融資，給美國人講故事，成為陳宏畢生傾注的公益事業、

關注增長型的投資領域

陳宏回國創業，直接進入的是金融行業，面臨最大的挑戰是——中國人對投資銀行這個領域不太理解，“你拿走了我的錢幫我并購”，有些人覺得這不可信。”針對此情況，陳宏專門設計了一套談判和溝通的技巧。讓團隊來學習，為的是與客戶溝通時較為容易地被對方接受，隨著時間的推移，越來越多的人接受了這種專業的服務。陳宏認為，只有做出幾個大的案子才可奠定漢能投資的基礎，同時，今后與客戶談合作的時候也有據可依。

在投資領域，陳宏比較關注增長型的企業。“即使犯了錯也能容。至少不用虧太多。”消費品是陳宏關注的行業之一，另外，互聯剛、新傳媒行業，醫療服務行業也是他所關注的、

除了有眼力，能找到有潛力的企業，并有能力讓人家接受你的資本之外，另一個方面就是找對企業的CEO。

陳宏認為，投資這個行業最大的魅力就是每天與不同的有夢想的創業者在一起交流經驗，暢談構想、

2004年，當初只值3200萬人，民幣的框架傳媒，通過漢能與合作伙伴的操作，不到一年賣了183億美元。創造出單筆投資2年內93倍回報的投資經典，現已成為哈佛商學院的教學庫案例，并被清華、北大等國內外知名學府廣泛使用。

“我每次走進電梯看到框架傳媒廣告的時候，就會很興奮。這是我們很多年前投的企業，現在發展得這么好，我由衷地高興”。

陳宏一直保持親自和創業者交流的方式。他認為投資重要的是投入，要跟人打交道，對人的理解非常重要。他說就像男女相親一樣，是否來電很重要。在與人交流的時候，陳宏看重四點內容：第一，是不是聊得很順，會不會還想再約；第二，執行力，看對方過去做的事是不是靠譜，是否堅持夢想往下做；第三，領導力，是不是能帶領比較強的團隊，而不是單打獨斗；第四，也是最重要的，就是人品。是不是拿了投資方的錢。天天往自己腰包里裝。

在2004年的時候，漢能投了一家視頻企業。陳宏說，按照當時的市場評估，這應該是中國視頻領域比較好的一個企業。可沒過多久，這家公司不見了。經了解，主要是領導者和團隊之間出現了問題。“團隊成員互相打架，都覺得自己可以做CEO，最后就把公司給毀了。團隊這樣一鬧，后續的資金我們也不敢投了。視頻是個燒錢的行業，我一定要相信這個‘老大’，才敢投更多的錢。”

改變機制獲得更多機會

按照漢能之前的投資機制，必須是投委會里的三個人全部通過才能進行投資。在兩年前的漢能內部大會上，有關京東商城的創投項目出現了分歧。

那時京東的市值在5000萬美元左右，陳宏看好這個企業，屬于支持方。但有一位在美國的同事則對電子商務心存忐忑，投了否定票。也由于當時正處于金融危機的尾聲，大家都不愿意冒險，若要投京東則意味著不小的風險。最終，漢能選擇放棄。機遇擦肩而過。半年后，京東作價已上漲10倍。這幾乎是陳宏做創投以來最遺憾的一個典型案例，而此前漢能是京東商城的財務顧問。從此以后，陳宏改變了投票方式。采取多數票通過機制。

10年來，漢能的模式沒有改變，就是一心一意地幫企業做并購、融資、投資。目前，漢能共投了20多個項目。

陳宏說，漢能已經做過幾個中國之最。第一，整合框架傳媒，現已成為哈佛商學院的教學庫案例，并是目前為止，中國最大的傳媒行業并購。第二，是亞信和聯創的合并，也是當時中國第一名和第二名IT公司的合并，并成為中國最大的科技企業合并案例。

一般來講，陳宏帶領團隊做上市公司并購有兩個基本的原則：第一，在談到相關公司的時候，取一個代號，整個談判過程要求員工都必須用這個代號，因為涉及到上市公司，怕影響股價。第二是，要求員工不能買這些公司的股票。“萬一你帶的這家公司要賣了，員工還買了這家公司的股票，賣的時候溢價50%穩賺。”

更樂于進行長線投資的陳宏，比較青睞互聯網、TMT（新科技、新媒體、電信）、醫療藥品、消費品、節能環保、文化教育等領域，他不惜花費較長的時間考察研究項目，一定是通過了實實在在的摸底以后再談合作。

除此之外，隨著漢能投資的不斷壯大，以及經典案例的層出不窮，漢能在基金方面的擴張也逐漸浮出了水面。“我們有直接管理的基金，就是我們自己公司的人在管控。還有聯合管理的基金，是跟人家共同管理的，我們是管理團隊之一”。加在一起共有9億美元左右，約合56億人民幣。

與此同時，陳宏也尤其看重項目的品質，也樂于根據自己的愛好給創投項目增色添彩，比如紅酒、高端旅游等，從項目上來看，陳宏是一個很追求生活品質的人。保守，并不意味著失去品質。

陳宏笑談，身處投行領域，只有穩健才能獲得更高的成功率，他更樂于實實在在去幫企業收獲回報。

堅持夢想穩健發展

陳宏說自己是一個很有夢想的人，只要認準的事，就會堅持不懈地走下去。“在投資銀行領域中，我要把漢能做到行業第一。只要想并購，至少就要想到漢能投資。”

他認為，中國的并購剛剛開始。主要原因是整個股票市場不好；再有就是中國在發展過程中，很多民營企業已經做得很大了，例如阿里巴巴、百度、蘇寧等。中國的大企業越來越多，競爭也會增多。“要競爭光靠自己內部團隊去做已經不行了，怎么辦呢？要去買別的公司，現在創業者越來越接受這種事實。在這種環境下，導致并購越來越多，這個市場對我們來講很有機會。”

在投資過程中，陳宏一直秉承著“客戶至上”的原則。矛盾永遠會發生，意見一致最重要。陳宏稱自己擔任的是一個指揮家的角色。指揮家的定義在于，文件準來做，什么時候交。自己給予對方的永遠是建議性的參考意見，最后拿定主意的還是企業家。

“做投行，每一次看到的機會都會不一樣。就像打高爾夫，每一桿都不一樣。下一桿是什么打法永遠未知，但目的相同，都是要中。這就是做投行的樂趣所在。”

如今，陳宏除了參與重大的投資項目以外，工作重心主要在做行業的分析研究。主要是幾個行業老大的發展。“我會關心百度想干什么，阿里巴巴想干什么，騰訊想干什么等等。我們會關心他們發展什么，或者想收購哪些公司。我們就去主動找這些公司，發掘案子。”

從管理者的角度來講，陳宏會在行業里找一些優秀的人才。無論是投資還是判斷的能力都要具備。在漢能的基金團隊里細分了很多項目組，有關注消貲品的，有關注互聯網的，有關注醫療領域等。

走到現在，陳宏說自已最大的收獲就是在中國打造了一個很好的品牌，并服務了很多企業，也看到了企業的良好成長。“培養出優秀的金融人才，服務于廣大企業，這就是我在工作中對社會產生的回饋，并且我還將繼續在愉快中創造財富。”

陳宏熱愛他的工作，每天部保持全力以赴的狀態。他的夢想就是把漢能打造成一個全球化投資盈利的公司。他覺得自己要走的路還很長。