三大基因塑造A股最佳上市公司

前曼城球員巴洛特里在一次進球后脫去球衣慶祝，露出印有“why always me”的T恤，畫面成為經典。對于出爐的年度最佳上市公司名單，我們不妨做此思考，為什么是這些公司能夠脫穎而出。

我們已經看到，TZ50公司在業績增長、盈利能力上相比于A股市場平均水平而言有著明顯的優勢，但是，這是結果，而非原因。

這些公司能夠保持穩健的增長并成長為行業龍頭，并能夠持續向股東慷慨分紅，這些必然是源自公司內部的基因。

通過對TZ50公司的分析統計，我們認為，團隊穩定、戰略清晰、管理高效是這50家公司能成為A股公司典范的三大要素。

團隊穩定

穩定的團隊，尤其是核心負責人的穩定，是公司實現一切經營目標的基礎，只有這樣，才能保證戰略的清晰、連續和專注。

我們看到，多數TZ50公司的核心負責人均在公司長期效力，美的電器董事局主席方洪波已在公司任職20余年，其他幾位核心高管人員，任職年限至少也超過了15年。

這樣的例子在TZ50公司名單中其實很多，比如，格力電器董事長董明珠在公司任職已有24年，自2001年開始就任總裁，幾位副手任職都超過了10年；萬科的王石自1988年開始就任公司董事長，其副手郁亮也是在公司任職了24年；中國平安的馬明哲帶著孫建一等核心高管團隊，在公司一干就是數十年；等等。

穩定的團隊，一定伴隨著穩定的內部考核激勵機制、穩定的經營理念和戰略路徑、穩定的管理機制、穩定的企業文化，而這些都是一家公司能夠走向成功的必要基因。

戰略清晰

首先，戰略清晰和多元化并不矛盾，這意味著，戰略清晰不代表產品單一，多元化也未必就是戰略模糊。

戰略清晰是指上市公司決策層很清楚地知道公司的優勢和不足，能清楚地把握行業機遇，從而做公司所擅長的事情。

當然了，如果一家公司時常在不同行業間跳躍，很顯然，高管們并不清楚他們究竟想要做什么，這樣更是很難形成在某一領域的核心競爭力，就越發導致戰略模糊，從而形成一個惡性循環。

我們對TZ50公司進行了觀察分析，結論很明顯，這些公司無一不具有清晰的業務方向。

最典型的如格力電器，數十年專注于空調產品，塑造出中國空調行業的領導企業；萬科專注于住宅地產，也成為了行業當之無愧的老大；這樣的公司還有很多，貴州茅臺、五糧液、光明乳業、全聚德等等，無一不是如此。

如前所說，戰略清晰不代表產品單一，比如中國平安，上市公司專注于保險和投資，而其集團公司則是一家混業經營的金控集團，盡管業務覆蓋了保險、投資、銀行、信托、證券等，但混業就是金控集團的必然之路，從這個角度講，中國平安的戰略也非常清晰。

值得一提的是美的電器，前幾年，美的電器走了一些彎路，開始涉入大量相關多元業務，比如小家電等等，然而，美的電器意識到公司的優勢仍是白電，之前涉足的業務板塊正在吞噬公司的核心競爭力，并開始對盈利產生拖累，于是公司正在逐漸剝離，從而提升核心競爭力。

管理高效

關于管理的效率，我們通過一些數據指標來分析并得出結論，這些指標主要包括資產周轉效率、期間費用率、資產減值損失占比等，這些指標能直觀反映一家公司在管理方面的能力。

首先是資產周轉效率，我們主要統計了總資產周轉率和現金周期這兩項指標：

TZ50公司2012年總資產周轉率平均為0.79次，而A股公司平均為0.7次，前者高出了13%；現金周期是指公司現金的流轉時間，從存貨采購的應付賬款到生產銷售回收賬款，全面反映了一家公司的現金管理能力，該指標天數越短，反映公司的現金管理能力越出色。TZ50公司2012年的平均現金周期是155天，而A股公司平均現金周期天數達到260天，前者低了逾40%。

再看期間費用率，該費率越低，反映上市公司具備越強的費用控制能力，更多時候，代表了公司內部具有出色的費用審批流程、嚴謹的業務板塊規劃，從而使得公司拒絕了不必要的費用支出。

統計結果顯示，TZ50公司的平均期間費用率為14.4%，相比全部A股公司平均水平低了5.4個百分點，后者高達19.8%。

最后，我們關注的是上市公司的資產減值損失占營業利潤比重，由于A股公司出現了極端值，因此，我們以中位數代替平均數。統計結果顯示，TZ50公司該指標的中位數為1.75%，而全部A股公司該指標數值達到2.84%。

資產減值損失一般包括了存貨、固定資產、在建工程以及長期投資等資產的減值損失，多是由于上市公司管理不善所致，因此，這一指標反映了上市公司對于資產的管理能力。很顯然，TZ50公司的這一能力相當出色。