關于A公司資金集中管理優化方案探討

摘 要：資金作為企業經營發展的重要物質基礎，也是企業經營活動開展的基本保障，成功的大中型企業以及跨國公司都十分重視資金的使用管理，根據調查資料顯示，世界500強企業中80%以上的都實行了企業資金的集中管理，而且在管理過程中也形成了一套成熟先進的管理方法體系。A公司幾年前已通過資金管理系統實行資金的集中管理，隨著公司規模的迅速擴大，現有的管控模式已不能適應公司戰略發展要求，必須根據集團戰略發展的需要，調整資金管理模式，在更深層次上、更大范圍內與國際先進企業接軌，充分發揮企業集團的規模效應，實現資金的高效益和高效率。本文以A公司為研究對象，以案例的形式對公司的資金集中管理模式進行了分析研究，使用對比的方法對其資金管理現狀進行詳細剖析，對資金集中管理所帶來的效益與存在的問題進行評估，提出資金集中管理優化策略和實施方案，從而建立起一套適應公司發展戰略的資金集中管理體系。本文主要是以A公司資金管理體系的剖析作為實證，通過細致的分析結果為我國企業集團資金管理體系的進一步發展提供借鑒。

關鍵詞：A公司 資金管理 優化

企業集團作為大型法人企業聯合體，具有組織結構多層次性、經濟功能多樣性等特點，在世界經濟中具有非常關鍵的作用?，F階段國際經濟形勢復雜多變，對于企業集團的資金管理工作也提出了更高的要求。縱觀世界500強等國際企業集團管控模式，集團資金集中管理發揮重要作用，實施手法也日趨成熟，總體表現在統一調度資金、統一資金運作、統一融資、統一對外結算等方面，資金集中管理有助于有效降低資金使用成本，提高資金使用效率，保證集團資金安全。相對國內企業集團而言，還存在資金管理手段落后、資金集中度不高、結算業務分散、缺乏事前和事中控制以及缺乏強有力的信息系統支持等不足問題。

一、A公司資金集中管理管理現狀

A公司是經國務院批準于1990年成立的大型國有企業，以工程機械進出口、銷售及后市場服務等板塊，下屬公司60余家公司分布全國各地，資金較為分散，集中管理難度大，且資金結算往來頻繁，結算量大。融資方面，進出口業務板塊可在董事會批準下直接對外融資，不需通過集團審批，只需向集團備案即可，缺口部分由集團本部提供內部授信。銷售及后市場服務板塊無對外融資權，需集團提供內部授信。集團本部按年核定子公司內部授信額度，簽訂內部授信合同才能辦理內部借款，資本成本按公司控股不同適用不同的利率，全資公司與集團公司不實際結算。集中結算方面，建立了結算中心，成員公司在結算中心開立子賬戶，集團本部不負責子公司的對外結算，集團總部按年核定子公司賬戶留存限額，子公司賬戶超限余額按日上收至集團集中賬戶，子公司需要資金時，由集團逐日劃撥。A公司的資金運作分為遠期信用證、外幣理財和人民幣理財，由于2005年以來人民幣一直呈升值趨勢，與業務特點相結合的本外幣理財產生的收益為公司貢獻了可觀的利潤。經銷商融資作為公司金融戰略的重要組成部分，也于2010年開始啟動，并直接為公司創造上千萬元人民幣的效益。資金管理方面，集團已實行了初步的計劃管理，業務部門和子公司按年上報資金計劃，按月報需求計劃，本部匯總編制年度和月度資金計劃表；在賬戶管理方面，子公司的開銷戶需經公司統一審批，集團對子公司的賬戶數量限制在3個以內，子公司需按月上報銀行賬戶情況。制度建設方面，公司建立了《資金集中管理暫行辦法》、《銀行授信管理暫行辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《資金系統管理辦法》。

通過資金集中管理，資金使用效率大幅度提高，提高了集團公司對各成員單位的資金預算和資金短期計劃控制能力。有效地提高了集團公司對銀行的議價能力，同時也降低了融資成本，并強化了集團公司創新融資產品綜合運用能力以及財務風險管理能力。

二、A公司資金集中管理所存在的問題分析

1.資金集中度還較低，還沒有實行資金的集中結算

受股權關系和各方股東利益等因素的影響，有些單位還沒有在集團公司結算中心開立賬戶，有些單位即使在集團公司結算中心開了賬戶，出于自身利益考慮，資金也未完全納入集中管理范圍。留存限額制定的不合理，也在一定程度上影響了資金集中度。目前結算中心主要是資金的集中中心，并沒有實現資金集中結算，沒有實現過程的管理，資金管理停留在結果的管理上，尚未從資金的源頭-結算業務抓起。

2.現金流量管理水平較低

當前集團公司對于現金流量的管理仍然是停留在人工填報的層面，因此無論是時效性還是預測功能都較差，而且也容易由于人為失誤造成信息數據失真現象問題的發生。此外集團公司也沒有建立完善的資金預測體系，在一些情況下甚至不得不以犧牲效益作為代價，將大量的短期資金作為集團公司成員單位的對外支付資金。

3.資金預算管理力度弱

部分集團由于沒有建立完善的財務信息系統，因此對于資金預算的執行管理只能是簡簡單單的以資金的月度報表作為依據，導致涉及到資金管理的各項信息嚴重滯后，甚至有可能造成資金管理的風險。

4.信息支付開發滯后

ERP系統由于能夠將集團內部的各項業務流程進行整合，因此有助于實施集團一體化的資金管理，而且還可以通過構建銀行與集團間的接口，提高企業所涉及到的各項銀行業務的處理效率。但是由于ERP系統中資金預測涉及到的環節、對于操作人員能力水平均較高，因此，盡管集團公司的ERP具有資金預測功能，但一直無法實行。

三、A公司資金集中管理體系優化實施方案

1.建立高效的集團銀行賬戶管理模式

公司目前采用門戶賬戶模式，子公司向集團公司申請當日所需資金，集團公司審批同意后，由集團公司結算中心采用向子公司所在地開戶行撥付，子公司逐筆對外支付。在此種模式下，資金集中度低，時效性差，資金調撥環節多，效率較低。

如果在集團公司的銀行賬戶管理上采用二級賬戶聯動的管理模式，不僅可以確保集團公司各個成員單位的資金能夠快速及時的到賬，同時也可以促使集團公司按照發展需求運籌承運單位的資金，進而解決部分成員單位資金閑置的問題。采用二級賬戶聯動這種模式，非常有助于提高集團公司的資金集中度以及談判力度，對于降低銀行費用、維護銀行關系以及實施集團融資戰略也具有重要的作用。此外，這種集中銀行賬戶的方式還可以降低成員單位各自賬戶分散管理成本以及資金劃轉成本。

2.優化資金管理信息平臺系統

A公司集團對企業所使用的財務核算軟件進行了統一，而且針對與銀行的對接單獨開發運用了資金管理系統，雖然這些措施對于提高集團資金的整體使用效益發揮了一定的作用。但是，目前使用的系統只停留在資金歸集上，模塊系統功能單一，結算功能、融資信貸功能以及信息反饋等金融服務功能并未充分發揮。現有的資金管理系統無法整合外部的金融資源。隨著集團公司業務的不斷發展、集團規模的擴大以及外部金融環境的變化，資金管理系統必須進行完善和功能的拓展。所以，進一步完善集團公司網絡信息體系的建設，尤其是對資金管理平臺功能的健全與完善，才能夠實現對集團公司資金進行全面與多方位的監控管理，這也是建設集團內部現代化資金管理平臺的基本要求，更是優化集團公司資金管理工作的基礎。

3.擴大集團公司資金集中范圍

首先集團公司應該對集團組成成員單位的資金集中情況做好摸底工作，重點是對成員單位中沒有參與資金集中管理的單位進行分析研究。需要注意的是，在集中管理策略的實施上，應該有所區別，對于集團公司全資子公司或者是具有控制管理權的子公司采用行政命令方式進行集中管理，對于沒有控制權的參股子公司或者是涉及到不同股東利益的子公司，則應該通過市場手段要求其積極實施資金集中管理。

4.實現資金管理由結果管理向過程管理延伸

目前集團公司只實現了資金的集中，并沒有實現資金的集中結算。下一步應該進一步完善資金集中結算管理，通過采取集中結算對集團公司成員單位的計算業務進行集中審核，以免出現結算風險問題。同時按照不同成員單位的具體預算執行情況以及銀行授信占用情況，進行及時的反映，將其在信息系統中在一行以及預算兩方面進行控制；此外，還應進一步完善集團公司的資金預測功能，構建涵蓋票據在內的集團公司資金池信息管理系統。

四、資金集中管理優化建議

隨著集團企業的逐步發展，在財務管理工作中采用資金集中管理模式的需求也更加迫切，由于經濟形勢的復雜多變以及資金管理方式的不斷更新，集團公司在資金集中管理模式的應用上也遇到了不少問題。本文主要是以A公司的資金集中管理體系進行了分析，主要結論及建議如下：

1.經過幾年的發展，A公司在資金管理上雖積累了一些經驗，但其資金集中管理還處于較低的水平，其資金集中管理的整體方向是對的，但因其業務發展速度以及機構較復雜，開發實施的資金集中管理系統平臺在功能開發、模塊拓展上存在一些亟待解決的問題。

2.A公司應該對當前所有的管理資源進行整合，集中集團公司的優勢力量，重點以資金管理系統作為切入點，對集團公司的資金管理平臺進行優化與拓展，并依靠配套齊全的軟硬件設施、相關管理制度以及網絡信息技術，提高集團公司資金集中管理水平，實現資金管理效益的最大化。