官渡之戰對企業團隊建設的啟示

企業建設團隊并建立團隊間的相互信賴是非常不容易的。但唯其不易，才更需要領導人的高度關注。幸運的是，歷史在這方面提供了許多豐富的教材，讓后人可以不必親歷刀光血雨，就能從前人的經驗教訓中去體會學習。

東漢獻帝建安五年（公元200年），中國北方的兩大軍閥袁紹和曹操在官渡（今河南鄭州和開封的中間點附近）展開了長達八九個月的大會戰。雙方都很清楚：這將是一場你死我活的斗爭。

就戰前的實力盤點，各方一致看好的當然是袁軍：

就政治號召力而言，袁家”四世三公“，門生故吏遍天下，是名士集團的當然領袖；曹操則家世微賤，一向為人所輕。

就軍事實力而言，早在十年前關東聯盟討伐董卓時，兵力最雄厚的袁紹就已被公推為盟主，曹操則不但沒有自己的地盤，甚至連五千人馬都只是勉強拼湊組成，在聯盟中只能算是一個小人物。雖說在其后幾年中，曹操陸續清除了周邊的呂布、袁術、張繡等勢力，但總兵力也不過七萬，遠不及袁紹的七十萬。

就戰略地位而言，袁紹據有河北、山東的大部；曹操則局促于中原四戰之地，處于內線不利地位。

想不到，會戰的結局跌破所有人的眼鏡：投入戰斗人數僅兩三萬人的曹軍竟然大敗多達十余萬人的袁軍。袁紹最終僅帶著八百騎逃回河北，從此一蹶不振，抱恨而終。官渡之戰成為曹操躍登中原霸主的關鍵之役，同時也成了中國歷史上以少勝多、以弱克強的著名戰役之一。

為什么結局會是這樣？是哪些必然和偶然的因素造成了袁紹的”團隊失靈“（Management Failure）？競爭成敗的關鍵究竟在何處？

官渡之戰七年后，27歲的諸葛亮在隆中向劉備簡要地分析：“曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。”諸葛所謂的“人謀”，當指戰略、智慧而言。曹操機智過人，麾下又是謀士如云，計如泉涌不足為奇。但反過來看，袁營中也不乏能人，他手下的許攸、郭圖、審配、逢紀、田豐、沮授等，都是當世有名的智士。那么，從組織運作的觀點來看，袁紹的團隊出了什么問題？袁紹本人的領導出了什么問題？

當袁紹發軍南下時，曹操聚集文武重臣商議對策，當中孔融和荀彧有這樣一段論辯——

孔融：“袁紹勢大，不可與戰，只可與和。”

荀彧曰：“袁紹無可用之人，何必議和？”

孔融：“袁紹士廣民強。其部下如許攸、郭圖、審配、逢紀皆智謀之士；田豐、沮授皆忠臣也……何謂紹為無用之人乎？”

彧笑曰：“……田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀果而無用——此數人者，勢不相容，必生內變……縱有百萬，何足道哉！”

孔融默然。

荀彧原來就是從袁紹陣營投奔曹操的，對袁的人馬最了解。袁營其后發生的一連串內訌，果然驗證了他的判斷：

最有遠見也最忠心的田豐，在大戰前因直言忠諫被下獄，最終被逢紀讒言害死。

同樣忠心耿耿的審配在軍情緊急之際，將許攸子侄收捕下獄，逼得許攸臨陣叛逃曹營。

郭圖用讒言逼走了袁紹手下大將張郃、高覽。

實際上，戰事相持到十月時，曹營已經絕糧，必須向后方的許昌緊急求援。但袁紹手下的謀士許攸一反叛，并向曹操獻計燒掉袁軍在烏巢的糧草后，整個戰局隨之翻盤，急轉直下。這是官渡之戰最后的勝敗關鍵所在。推原論始，袁紹的軍事失敗，顯然原因在他的團隊失敗、領導失敗上。

曹操的頭號智囊郭嘉說袁紹“外寬內忌、多謀少決”、“聽讒惑亂、是非混淆”。袁營謀士雖多，但多相互攻訐，反觀曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、滿寵、劉曄、呂虔、毛玠、于禁、典韋等人才都能各安其位，從無相互讒害。因此曹操可說是擁有真正的班底，真正的團隊。

為何這兩位領導人的手下會有這樣的差別？再要深入探尋的話，似乎可從他們的領導和溝通模式上看出一些端倪。

現代談組織行為的教科書，多把小團體的溝通網絡分為三種形態：樹狀、輪型和星型。

樹狀的溝通模式是依循正式的組織體系，比較嚴謹，卻也僵固；輪型是以領導為溝通的核心，打破層層傳遞的限制；星型網絡則鼓勵所有成員都要主動和其他人溝通。

以溝通風格而言，輪型比較凸顯領導者的信息壟斷地位，星型則較能讓所有成員享有參與和滿足感。至于哪一種模式較佳，是難有定論的，具體要看當時的情境、組織氣候和領導人的風格而定。例如，戰時可能較需要樹狀結構的速度，平日則不妨多鼓勵星型模式，以塑造參與感和團隊精神。

袁紹的溝通模式顯然比較偏向樹狀或輪型。亦即：他會隨機、個別征詢部屬的意見，同時部屬也會個別向他反映意見，但部屬彼此之間少有坦誠的橫向溝通，而袁紹也很少采取眾議方式來作決策。他本人既是個“有選擇的傾聽者”——只聽他喜歡聽的，對逆耳忠言一概不采納，又是個容易混淆是非，用一時結果來入人于罪的沖動型領導人。這種領導風格和溝通模式造成的直接后果是：袁的部屬產生了“我只向老板負責”、“只要老板滿意就行，別人無所謂”的意識和心理契約。久而久之，由于資源的排擠效應，大家都要想辦法逢迎主管，以便得到賞識和信用的機會。

當意見被采納，就要想盡辦法讓自己的意見（而非團體的決策）成功，或謊報成功。萬一失敗，就想法嫁禍于人。

如老板采納別人的意見，便千方百計暗中阻撓，等著看別人出洋相。

上述二者都是人在功利性的樹狀組織中為求出頭而容易產生的行為。如此陳陳相因、惡性循環，自然形成了袁氏公司虛矯不實的企業文化，以及其后無可挽救的大敗局。

對照來看，曹操多半會將一個議題透過眾議來讓大家相互辯難、分享智慧，以便得到最周延的思考。此外，曹操頗有容人的雅量，能控制自己的情緒以容納”剛而犯上“的人才。

但最重要的一點可能是：曹操不光依“事功”來獎罰，而且能賞識具策略性、團隊性的“行為”。

公元207年，曹操不理曹洪等人的勸諫，出塞遠征烏桓部族（今遼寧朝陽附近）。結果雖然取勝，卻也吃了不少苦頭。回到易州基地后，他便賞賜行前曾勸阻過他的人，承認自己只是僥幸成功，不足為法，并希望大家不要因意見不被采納而不敢建言。

意見不被采納都能得到獎賞，因此大家都能勇于提案，也不必相互妒忌。曹營中一旦形成決議，就再沒有第二種聲音，或陽奉陰違，而能一致向目標努力。久而久之，曹操獎勵的是“人”、“團隊”、“過程”，而不僅僅是“事”、“明星”、“結果”。于是他的班底自然而然地成形了。

皇帝也需要班底，這班底指的不是私人的親信，而是能真心協作、目標一致的團隊。馬基雅維利主張讓臣下相互斗爭，君主好掌握所有的信息，防止部屬們勾結造反，這在中世紀連年戰爭、“信息即權力”的年代容或有理，但在信息技術高度發達的現代，任何一個小團體的老板都不應再靠壟斷信息來駕馭團隊，而應該將“管事”的心態調整到“理人”上頭。只有靠健康的溝通模式，才能讓班底成員之間既有意見的激蕩，又能共享愿景，成為真正的團隊。假如袁紹能認識到這一點，官渡之戰的歷史，甚至整個中國的歷史，可能就要改寫了。