淺析我國企業跨國并購中的跨文化管理問題

【摘要】并購是企業擴大經營規模、增強競爭實力的重要手段，跨文化管理問題是我國企業跨國并購中面臨的主要風險之一。本文試圖利用經濟學原理，從理論層面探討我國企業跨國并購中跨文化管理的最優方案或最優模式，并在此基礎上提出相應的政策建議。

【關鍵詞】跨國并購 跨文化管理 帕累托最優

20世紀80年代開始，隨著經濟全球化的發展，跨國公司紛紛制定并執行新的全球經營戰略。跨國并購作為企業國內并購的延伸，是跨越國界的兼并與收購活動。跨文化管理是跨國并購中最關鍵最核心的環節，因此，當中國企業由國內企業變成國際企業，國內經營變成跨國經營時，如何進行跨文化管理將成為決定中國企業跨國并購成敗的關鍵。通過梳理企業跨國并購中的跨文化管理問題的研究發現，大多數學者側重從跨文化沖突的角度來研究跨文化管理，提出跨國經營企業跨文化沖突管理的決策樹模型。本文試圖利用經濟學原理，從理論層面探討我國企業跨國并購中跨文化管理的最優方案或最優模式，并在此基礎上提出相應的政策建議。

一、帕累托模型的使用

假設條件：

1.有兩個公司，我國公司為A，某國公司為B，均為理性人、經濟人。

2.A和B公司分別具有各自的文化管理制度X和Y。

3.符合效用論中的三個基本假定：

第一，偏好的完全性。A或B公司總是可以比較和排列所給出的不同方案的組合，偏好的完全性的假定保證了公司對于某種偏好的表達方式是完備的，他們作為理性人總是可以把自己的偏好評價準確的表達出來。

第二，偏好的可傳達性。若有方案X、Y、Z，X方案優于Y，Y方案優于Z，則一定有X方案優于Z。偏好的可傳遞性假定保證了公司偏好的一致性，因此也是理性的。

第三，偏好的非飽和性。若有X和Y相同的情況下，兩者僅僅在規范力度上不同，那么，公司總是偏好于力度較大的那組方案，這也就是說對于每一種方案來說公司都沒有達到飽和點，公司會認為值得擁有的方案都會是好的方案，而非壞的，沒有價值的東西。

二、帕累托模型在跨文化管理中的運用

（一）假設條件

1.有兩個公司，我國公司為A，某國公司為B，均為理性人、經濟人。

2.A和B公司分別具有各自的文化管理制度X和Y。

3.A公司并購了B公司，在不改變兩方的現行管理方案的前提下，取長補短，找到兩種方案X與Y的最優切合點。

4.使用埃奇沃斯盒狀圖的工具來分析兩種方案在兩個公司間的分配組合。

（二）帕累托最優模型的應用

如圖1所示：

（1）盒子的水平長度表示整個過程中方案X的力度，盒子的垂直高度表示整個過程中方案Y 的力度。

（2）OA為A 公司的原點，OB為B公司的原點。

從OA水平向右是測量A 公司對X方案的使用量XA，而垂直向上是測量A公司對Y方案的使用量YA。

從OB水平向左是測量B公司對X方案的使用量XB，而垂直向下是測量B 公司對Y方案的使用量YB。

（3）盒子中的任意一點，都確定了一套方案使用數量，表示了每個公司對每種方案的使用狀態。盒子中的任意一點（包括邊界），都確定了兩種方案在兩個公司之間的所有可能的分配使用情況，特別是，在盒子的垂直邊上的任意一點，表明公司不使用X方案，在盒子的水平邊上的任意一點，表明公司不使用Y方案。

（4）由于OA是A公司的原點，故A公司的無差異曲線向右下方傾斜并且向OA點凸出。圖中，A1、A2、A3是A公司的三條無差異曲線，其中A3代表較高的效用水平，而A1代表較低的效用水平。B1、B2、B3是B公司的三條無差異曲線，其中B3代表較高的效用水平，而B1代表較低的效用水平。

三、基于文化因素改變對帕累托模型的考察

前文陳述了兩個公司并購后，在不改變其原有的文化因素條件下，尋找到了最優的分配使用方案，但是，在實際的跨國公司并購的過程中，這樣的最優狀態是否可以真的實現呢？下面將實際過程中一些影響因素考慮其中，當假設條件有所改變時，再來論證分析是否能到到帕累托最優。

（一）情況一

前文假設中提到A和B公司分別具有各自的文化管理制度X與Y，且不改變其原有的制度或管理條件的情況下，才找到了此種狀態的最優方案。

1.然而，實際跨國并購中，當企業并購之后，公司不可能對并購后的文化差異及員工管理等置之不理，雙方企業必然會為并購成功而做出相應的努力，即雙方均為理性人、經濟人，都會做出有利于公司利益的行為，也期望效用越高越好。因此，公司會制定相應的政策和措施，包括分析員工的狀況，設置專業的培訓人員進行公司文化培訓，設有專業的心理咨詢師對有心理文化差異的員工進行心理疏導等等。由此可知，通過這些措施的制定實施，效用自然會提高，這就使得無差異曲線會發生上下平移。如圖2所示。

2.考慮到A是中國公司且并購了某國公司，則這里為管理做出努力的是A公司，則要盡可能的提高A公司的經濟效用，如圖中所示：a、b、c點均為最優狀態，但是A 公司更加傾向于哪一點，不難看出，c點是A公司所更加偏向的。a與b點的效用水平不如c點的效用水平高，在同等情況下，A 為并購做出努力，并購后的B 公司所屬于A公司，則A可以選擇在B有效用（即B1）的條件下，努力達到A3 的最高效用。

3.由此可以得出結論，在兩國公司并購之后，并購公司倘若對文化差異及員工的管理照搬以前的辦法，不做出相應的調整選擇，則不會提高該公司新的經濟效率。這就告訴我國的跨國公司，在跨國并購之后，應當積極地分析現狀，制定相應的策略，采取一切有利于公司發展的措施。

（二）情況二

在前文所有的假設中，均未提到跨國并購的環境狀況，只是假設環境不會影響或阻礙模型的應用，但在實際中，是否如此？

1.本文所屬的是中國公司對別國公司的跨國并購，在實際并購過程中，中國跨國公司并不能夠輕易并購，其中不可控的環境背景是阻礙其前進發展的重要因素。近幾年來，西方發達國家對中國跨國公司的戒備心越來越強，處處設置限制，如政治限制，技術限制、人才限制和資金限制等，這就使得前文中假設的A公司無法按照帕累托最優效率的集合軌跡VV曲線的軌跡移動變化。如圖3所示。

考慮到A是中國公司，在并購過程中受到各種限制因素的影響，出于對某種特殊背景的考慮，A公司的無差異曲線所達到的效率的集合的軌跡也被迫需要改變，如該國企業強制性規定我國公司必須接受其所有當地員工，這些相對于我國而言的外國員工在一定程度上必然會影響我國并購后的經濟效益。

圖3中，原效益曲線為VV，但變化后的軌跡可能有許多種，這里畫出VV1和VV2兩種代表，由于限制條件的改變，導致B公司的效率無法按照我們要求的效率曲線的軌跡，而是沿著類似于VV1和VV2的軌跡，那么由此看來，以A2和B2為例，原來的A2和B2相切于b點，但現在條件改變后，A2與B2’的切點為c點，A2與B2’’的切點為a點，在這樣的情況下，a點和c點是唯一可以找到的最優點了，但根據動態分析方法來看，和原來的b點比較，a點和c點只是相對于b點的次優點。那么在這樣的狀況下，達到a點和c點，也是A公司可以做到的最大可能的效率點。

2.由此可得知結論，在兩公司并購過程中，盡量選擇限制條件少，投資環境好的公司來進行并購，如果非遇到不可，也要盡量避免使限制達到最大，因為這會十分影響到我國跨國公司的經濟效率，特別是在文化，員工等方面不可忽略其影響程度，要做到使阻礙減小到最小。

四、結論和建議

通過以上利用經濟學原理中帕累托標準的使用以及文化因素改變后導致帕累托模型的變化，針對我國企業跨國并購中的跨文化管理問題，建議：一是優化文化整合模式。二是培養共同的企業價值觀，建立統一的價值觀體系。三是內化企業文化機制。四是構建跨文化培訓平臺。五是選擇適合的文化整合模式進行跨文化的整合創新。通過文化的整合創新，原有各方的企業文化與異質文化之間求同存異、相互借鑒，形成一種不同于各自文化的新的企業文化體系。

參考文獻

[1]李婭.中國企業跨國并購.理論、約束條件與方法[J].山東省農業管理干部學院學報，2009（05）.

作者簡介：于倩（1978-），甘肅人，蘭州商學院國際經濟與貿易學院副院長，副教授，研究方向：國際經濟學和國際貿易理論；王艷（1989-），甘肅人，蘭州大學管理學院研究生。

（編輯：陳岑）