喜馬拉雅憑什么這么牛？

廣告公司成立第二年營業額便數千萬，理論工具全部自創，從不參與比稿，只服務行業前三的企業，合同必須三年以上。喜馬拉雅憑什么這么牛？

“不斷變化和創新，找出行業的短板，行業里不重視的事情我就重視。”這是廣州喜馬拉雅廣告有限公司（以下簡稱“喜馬拉雅”）董事長趙輝的理念。

這一理念是喜馬拉雅迅速發展，脫穎而出成為行業領導者的秘訣。典型的例子就是第一個將企業的事業部制引入廣告行業，公司2002 年2 月成立之初，便拋棄傳統廣告公司低規模、低素質、低資金狀態，平地高樓，一口氣收購兼并了8 家中小型廣告公司，組成聯合艦隊，第二年營業額就數千萬元，躋身行業前列。

對于廣告公司的成長發展來說，并購是一條捷徑。英國WPP 就是依靠并購取得快速成長，旗下有奧美、智威湯遜等八大品牌，名列全球500 強。喜馬拉雅的并購思維與它們完全不同，11 年前公司剛剛創辦，并購不考慮資源和業績，主要目的是招徠“人才”。

但是以“人”為目的的并購往往充滿風險和不確定性。分眾傳媒就因此經歷了“大起大落”。好耶被收購后，多位創始團隊成員出走創辦競爭性公司，董事長江南春得出的血淚教訓是：買“人”或者說買競爭力在團隊的公司容易失敗，買競爭力在資源的公司容易成功。

但以買“人”為目的的喜馬拉雅，卻為何能避免類似分眾的危機，保持10 多年的穩步發展？

事業部制組成聯合艦隊

2002 年，喜馬拉雅成立之時，趙輝已經是集營銷、策劃、創意、媒體為一體“超級廣告人”了。他有著出色的經歷：1992 年畢業分配到廣東樂百氏集團，先做銷售，24 歲擔任總監級職務，1996 年創立藍色火焰任總經理，成立僅兩年就加入“廣州4A”協會，期間創造出許多經典品牌案例，如愛多VCD 廣告“我們一直在努力”，豐韻丹“沒什么大不了”。這些廣告案例紅遍大江南北，雖然2000 年趙輝主動放棄廣告業，離開藍色火焰，但在行業內

極具影響力。

2000 年，趙輝臨危受命，接受創維老板黃宏生的邀請，出任集團品牌總監兼中國區域營銷總部執行副總經理。那時候的創維出現了“陸強華事件”，原彩電負責人陸強華率上百位經理人集體辭職。那段時間，趙輝與新任領導班子緊密合作，加大品牌規劃與推廣力度，創造性地推出健康電視新品類，一句“不閃的，才是健康的”迅速推動創維的銷售止跌回升，重回增長的快車道。

2002 年，趙輝從零開始創辦喜馬拉雅，若遵循常規慢慢發展壯大，太浪費時間和能力，他認為：“并購是最快的方式。”

當時的行業狀況提供了條件。廣告業是一個“苦逼”行業，大部分廣告公司不掙錢，這些散、亂、小的廣告公司，經營上不溫不火，在外面又得不到足夠的尊重。但公司的負責人或少數骨干的個人素質還是不錯的。如何將這些廣告公司里面的“人才”凝聚起來，組成一個強大的團隊，趙輝決定借鑒企業里面的做法——實行事業部制。

事業部制起源于20 世紀20 年代的美國通用汽車公司，就是按照企業所經營的事業，劃分不同的部門，設立若干事業部。事業部在企業統一領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。

事業部制在企業運用比較多，廣告行業沒有人嘗試過，效果怎么樣誰也不知道。趙輝找了10 多家廣告公司，一個個跟他們談，大家以事業部的方式抱團，共同成立一個大的廣告公司。成立這個大的廣告公司后，這些廣告公司老板過來當事業部總經理，總經理完全授權管理，有充分的人事權、財權和經營權，財務上模擬獨立核算。這些老板相當于仍然在經營原來的小公司，但他們不是股東。

大家捆綁在一起后的好處有：第一，人才質量上升，可以服務大企業。第二，個人的視野擴大，學習力提高。第三，業績增長可以預期。大廣告公司比小廣告公司肯定實力要強，加上趙輝的個人影響力，未來比較樂觀。如果做得更好還可能被收購或上市，大家就會有更巨大的回報。

第四，這個模式相當于相互協商，相互博弈，不能完全說是你的，也不能說完全是我的。一榮俱榮，一損俱損。沒有每個事業部的努力，公司不可能發展，只有大家共同努力，才會提升公司價值，走到上市的地步。上市后的允諾趙輝也不會不兌現，否則，上市后這些事業部總經理紛紛出走，必然降低公司價值，沖擊股價。同時，趙輝也不擔心事業部總經理帶著幾個人離職單干，因為喜馬拉雅是全案廣告公司，涉及戰略策劃、營銷策劃、品牌管理、

廣告創意等很多方面，而且客戶都是行業前三名，服務門檻很高，一個人或者一個小團隊很難搞定，必須要借助整個公司的資源。如果出來單干又是做小客戶，回到10 年前當小老板的狀態，何必呢？

這些小廣告公司老板面臨選擇：自己繼續創業經營原來的公司，要么成功，要么失敗，要么維持現狀不溫不火。結果趙輝約談的10 多家小廣告公司中，8 家認同趙輝的理念，于是組建8 個事業部，成立了喜馬拉雅。后來的事實證明，事業部制非常成功。

廣告公司通常人員流動性大，這對公司造成很大的損失。要留住人才，物質激勵是必須的。趙輝在廣告界里面是個舍得對人才大手筆對投入的人。

第一，事業部總經理，個人可以拿本事業部總業務收入的10%。每個事業部現在收入基本上過千萬，10% 就是100 萬。在廣州同業里面，單一個事業部這樣的業績就可以排前10 位。

第二，送車。事業部總經理原來也是小老板，每人送一輛幾十萬的高檔轎車。

第三，買房。這個舉措行業里聞所未聞。廣州處于一線城市，房價非常高，對事業部總經理公司支付首付——即使是首付部分，總價也不低；對于中層管理者，公司提供不同形式的免息貸款，副總或總監級別（如創意總監、策略總監），可以提供20 萬免息借款，而且，借款后只要在公司繼續干滿5 年，20 萬就送給你了，如果5 年內離職，走的時候就要全額歸還公司。部長級別依照工作年限可以借款10 到15 萬。這么多年下來，公司光買車買房

兩項支出就超過600 萬。

不參與比稿

比稿是廣告公司獲得業務的主要方式。但這種方式弊端很多，廣告公司為了比稿勝利，

往往調兵遣將把最好的團隊組織起來，甚至聘請外力，這樣的方案業內俗稱“飛機稿”。雖然比稿勝利了但服務環節往往出現執行力脫節的狀況，導致很多企業抱怨說，你們比稿的時候能力這么強，真正服務的過程為何水平急降呢？另外，現在很多企業也不那么純潔，名義上說比稿，公平競爭，實際上早已內定，只不過是讓其他廣告公司走過場，淪為陪標的工具。

趙輝非常不贊同行業里的這種做法，他認為，通常來說，比稿10 次贏1 次，9 次失敗，其中浪費了巨大的成本，員工做了大量的無用功。廣告公司最大的成本就是人，這樣的做法會導致公司經營效率低下。

趙輝自豪地說，喜馬拉雅從不參與行業比稿，客戶都是通過談判談來的。他認為，與客戶談的過程，可以充分溝通，通過思想碰撞產生火花，直接敲定合作。喜馬拉雅只服務行業前三的企業，這些公司規模大，有成熟的鑒別系統，能夠正確識別廣告公司的優劣。客戶談下來后，公司才組建項目組，缺人的話再去招人，沒有新項目，既有員工只須服務既有的客戶，這樣沒有人工浪費，經營效益大大提高。

喜馬拉雅還有一個與眾不同的地方，客戶服務合同簽署期限長達三年或者五年，有的甚至更長。這樣一來，與其他廣告公司的收益大幅拉開。比如，一個客戶一年的服務費是100 萬，事實上，在服務過程中還會衍生出50 萬左右的拍廣告片、媒體投放等關聯業務，因此，一年可以收費150 萬，5 年期合同就是750 萬收入。其他廣告公司做短期項目居多，五年中可能更換了七八個客戶，中間不可能實現無縫銜接，就會存在損耗期和業務爭取期。折算

下來，相當于做了兩年半服務，由于每個客戶接觸時間短，信任度比較低，很難掙到關聯業務，因此收入為250 萬。如果有中途中斷合作的客戶，肯定存在不滿意的情況，這往往產生欠賬，因此能收入200 萬就不錯了。

簽署長期合同的好處顯而易見，但是，客戶要跟你進行長期合作，就要看公司是不是有這個能力和本事，這需要你證明給他看你有一整套長期保證服務品質的體系。如喜馬拉雅跟巨頭格力簽署了長期的服務合同，是因為公司有大量成功案例讓人信服，另外格力大當家董明珠感覺趙輝的價值觀和思想高度跟他們相符，因此一拍即合，決策速度超乎想象！再例如喜馬拉雅與創維合作超過10 年、與步步高手機合作超過7 年等。

自創理論工具

趙輝以其務實的作風和獨特的創意，贏得“中國十大策劃專家”和“中國霍普金斯”的高度評價。但他說，到現在為止，“廣告行業的書一本都沒看過”，早期比較火的《奧美的觀點》和《定位》，他只知道書名，沒有翻過。

趙輝的觀點是，這些著作肯定非常好，但只有通過親身實踐得出總結的作者本人，才能真正掌握和嫻熟運用，別人很難學習模仿。因為即使道理告訴大家，但每個人的思維和理解不一樣，有的不能完全理解透徹，有的經過大腦后發生轉化，走樣了。

“我即使認真學，也不可能學到作者本人的程度，更談不上靈活運用于實踐。既然這樣，還不如創造出自己的理論體系和工具，它們完全屬于自己，自己可以掌控、使用和傳承。”這樣一來趙輝反而不受行業既定思維的限制，自主創新，自己摸索，去市場驗證，不斷完善，最后形成一套自己的理論工具。“不同行業不同事物的本質越往后越是一樣，既然這樣，我干嘛一定要學習廣告行業的知識？我可以觀察世界和人生，里面存在著宇宙中亙古不變的東西，它們完全可以運用于廣告策劃之中。”

通過自己的創新和總結，喜馬拉雅提出了“定位五角星”、“品牌標桿”、“品牌價值階梯”等重要工具。比如“定位五角星”理論跟特勞特的定位理論完全不同，它的觀點是：企業不同發展階段有著不同的品牌訴求。“格力，掌握核心科技”這一經典廣告語，就是公司員工根據“定位五角星”理論創造出來的。

中國市場正處在像嬰兒一樣的成長期，與國外發達國家的市場階段完全不一樣，如果照搬照抄國外同業理論，注定會在中國市場受挫。也正是這種高于行業、放眼社會的洞察力，才使得喜馬拉雅以及同樣擁有自主創新價值的企業越走越好。