加強應急管理要在預案完善和演練實踐上下功夫

【摘要】近幾年來，人民銀行各縣（市）支行根據《中國人民銀行突發事件應急預案管理辦法》這一應急管理工作內容，按照屬地管理原則要求，各自制定了一套本行相對完善的應急工作預案管理機制，有的縣（市）支行還根據預案成功處置過突發事件，取得階段性成效。本文對這一應急管理工作進行調查并作出分析。

【關鍵詞】應急管理 預案 調查 現狀成效

面對突發事件做到“處變不驚、應對得法、運轉高效、保障有力”，是應急管理工作的主要內容。人民銀行縣（市）支行的應急管理工作剛起步，體制、機制尚不完善，外加應急知識培訓演練實踐不足等原因，據對17個縣（市）支行調查，目前人民銀行縣（市）支行的應急管理能力還遠沒達到預防和應對處置真正意義的突發事件要求。

一、現狀與成效：未雨綢繆形成機制框架

（一）應急管理機制運轉基本正常

調查的17個縣（市）支行都成立了應急管理工作組織領導機構和設立了兼職應急管理工作機構，組成了“閑時為民，戰時為兵”的一崗雙責應急管理隊伍，以屬地管理為主的應急管理體制機制初步形成。

（二）應急管理制度框架初步形成

2012年相關審計資料反映，調查的17個縣（市）支行為保障本支行各項工作穩健運行，切實提高支行應對突發事件能力和做好應對突發事件準備工作，都能按照“橫向到邊、縱向到底”的應急管理總體要求，各自根據《預案》等文件，通過例會布置、行長辦公會審定等方式，督促本支行相關股室按職能分工，結合本行實際制定了多項突發事件應急預案，做到了處置突發事件有章可循。

（三）個別突發事件處置有序有效

近幾年來，調查的17個縣（市）支行中有的縣（市）支行先后處置了多起突發事件。如，一起是一支行啟動《自然災害應急處置預案》，使《預案》明確的應急小組在第一時間各就各位，防洪物資到位，成功應對一次百年一遇的突如其來的特大洪水險情，確保了金融資產的安全，受到總行領導的表彰；一起是一支行所在地通訊光纜被施工單位挖斷，導致該支行各業務系統與外界通訊聯絡中斷6小時，事件發生后，該支行迅速啟動《突發事件應急預案》，一方面及時向中支報告，并做好會計國庫業務備分工作，一方面請當地政府分管金融工作的縣領導出面協調解決通訊恢復事項，通訊聯絡便在下午恢復正常，有效應對了一起人為突發事件。

二、問題與原因：貼近實戰能力亟待提高

2012年9月，調查的17個縣（市）支行的上級行有針對性地選擇部分支行，就如何應對自然災害等突發事件進行現場演練。從演練情況看，縣（市）支行的應急管理工作與實戰差距不小。

（一）部分預案操作性不強

目前縣（市）支行的相關應急預案的制定，多數是按照總行或上級行應急預案的模板照搬照抄而成，雖然預案文本格式完整、要素齊全，但預案與轄區實情況銜接不完全到位，操作性不強。一是預案文字描述多，流程圖和配套操作表少，普遍只有文字描述的支撐預案文件，應對程序、涉及部門、人員職責的清晰流程圖和配套操作表的相對較少。二是有些自然災害突發事件預案，只有本單位的應對職責和措施，沒有當地政府部門的配合和支持相關條款，或有相關條款卻職責不清，或配合和支持的約束力不強。三是部分應急預案一成不變，沒有因時勢、環境、業務的變化，而及時進行修正，如國庫業務應急預案沒有因TBS上線等而及時明確財政部門的相關應急條款。

（二）知識培訓演練實踐滯后

應急知識培訓和模擬演練實踐產生應急技能。而現實是大多數支行的應急預案制定后，沒有組織過實際的演練，少數支行即使進行了演練，也只是本單位力量的簡單擺布，對提高實戰能力而言無多大作用，多數應急預案還只停留在紙上談兵層面。調查發現多數縣（市）支行應急管理工作只停留在預案制定層面，參與人員對預案要求的掌握，實戰能力的提升工作遠沒到位，也就是說知識培訓演練實踐工作，與預案制定與實踐沒有同步進行。

（三）橫向溝通協調機制缺失

目前人民銀行縣（市）支行對單項突發事件的應急處置能力相對較強，而對復合危機事件的處置則存在聯動機制不健全和協調障礙等問題。演練實踐時發現，支行只對與上級行的溝通協調非常重視，而與當地政府、公安機關、金融機構的溝通聯系明顯重視不足，或者有聯系卻無具體跟進措施，或者電話聯系后也僅是通報情況，無肯定性的回復信息，普遍存在橫向溝通協調機制缺失問題。

三、對策與建議：居安思危構筑堅實屏障

為切實加強應急管理工作，人民銀行各縣（市）支行要有居安思危意識，實行一崗雙責，層層落實責任、不斷深化措施，抓實應急預案、應急組織、應急保障、演練實踐等環節工作，切實解決好“怎么做、由誰做、用什么做”等問題，為當地經濟金融的穩健發展構筑好堅實的屏障。

（一）預案制定要有持續性、可操作性和規劃性

持續性是指任何預案制定都不是一次性的，而是一個持續性的過程，需要隨變化而不斷進行自我修正和完善。相關應急預案也必須隨業務流程變化及時進行完善調整，矯正目前一案定終身的做法和應急預案缺失做法，以便在應對突發事件時不至于出現預案失效問和無預案問題。可操作性是指制定出的預案要實用，預案的制定除方向性問題要與國家和上級行的要求一致外，具體實施細節則要根據本單位的實際情況而定。規劃性是指超出支行本身處置權限和處置能力，需要橫向支持的預案，如金融穩定突發事件等。要統籌規劃與有關單位的協調機制，明確各自應急處置主體及職責、處置程序和措施，做到職責明確，措施有效，確保相關應急預案的操作可行和有序。

（二）用心解決誰來做、做什么、怎么做問題

目前，“誰來做、做什么、怎么做”的理論問題基本上已在《預案》中都有文字描述，關鍵是要解決參與人員掌握問題。為此，各支行日常工作中，要結合實際和形勢變化，有針對性尤其是針對洪水災害等常見突發事件，進行必備應急知識和技能培訓，定期舉行貼近實戰的情景模擬演練工作，通過演練找出問題、修正預案，并保持培訓演練—改進完善—實踐提升的良性循環機制，以備不時之需。同時，上級行每年要就縣（市）支行的應急演練，制定統一的演練實施計劃和具體操作流程，指導縣（市）支行應急演練工作，并定期對轄區支行相關人員進行應急基本知識、基本技能培訓，以免縣（市）支行單打獨斗提高培訓效率。

（三）切實加強橫向合作構建協調機制

就人民銀行來說對重大安全突發事件、重大自然災害等的應對，需要跨部門進行緊急行動，有政府等相關部門的有力支持和密切配合才能收到實效，因而加強橫向合作構建協調機制是必不可少的工作。一是加強與當地政府應急辦的溝通協調，要求在政府總體應急預案中，明確金融安全突發事件相關部門無條件的職責和義務，從政府法規層面對其職責和義務加以確定，以便真正危機來臨時不出現講條件和扯皮現象。二是建立橫向應急聯動機制。人民銀行要利用組織牽頭召開金融工作會等形式，按照當地政府部門的應急管理相關要求和自身實際，逐步探索建立政府、公安、金融機構等的一系列聯動工作機制，明確各應急管理參與方的角色和地位，以便在危機發生時，可在當地政府的主導下，設立臨時應急管理機構，由參與方派代表參加，負責協商解決隨時出現的問題，一旦危機消除則可自行解散。三是定期召開應急管理工作聯席會。召開聯席會的目的，一方面是加強溝通交流，通報情況，相互提醒各自的應急管理職責和義務；另一方面是商討因形勢變化的應對措施，以及各環節的銜接工作。

（四）居安思危抓實應急管理落實工作

突發事件雖不常見，但作為管理者或可能是當事人卻要有隨時應對的思想準備，確保應對機制啟動有效和關鍵時該能起作用。具體做法是：一是實施三個層面的督促檢查措施。即應急管理工作領導小組正副組長不定期督查、領導小組成員主要負責人定期督查、股長（主任）隨時督查，同時建立監督檢查臺賬，有問題的要提出改進措施。二是成立應急管理工作督導組。督導組組長由支行總稽核或分管理行領導擔任，成員由改任非領導職務的主任科員或主任科員組成，一方面發揮其領導優勢，提升督查工作威懾力，另一方面使其有事可做，增強支行督促檢查力量。三是發揮紀檢內審的監督檢查職能，強化監督檢查實效。同時，無論任何形式的檢查，都要針對檢查中發現的問題，與相關人員交換意見和建議，要求其對存在的問題限時整改，把各類隱患消除在萌芽狀態。

參考文獻

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作者簡介：鐘斌（1966-），男，江西龍南人，本科，總稽核，經濟師，研究方向：金融審計、紀檢監督、人員管理、績效管理等。