基于去家族化的企業成長風險研究

【摘要】由于缺少信任，家族企業無法有效地吸納和有效地整合各種社會資本，因此家族企業往往面臨一個長不大的問題，信任危機由此造成了企業成長的上限，去家族化就成了解決家族企業成長上限的根本，然而要從根本上防止“偽去家族化”，真正在于企業內部完善治理結構。

【關鍵詞】家族企業 企業成長 去家族化

家族企業作為常見的企業組織形態，在經濟發展中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。

一、家族企業成長上限：信任危機

成長上限是彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出的一系統基模，它告訴人們的是：事物的成長是由于某種因素的推動和影響，使其逐漸發展壯大，但這種發展是有限度的，當它發展到一定程度時，總有其他因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。

企業成長的過程是一個不斷增強的反饋環路，企業的成長可使各種促進企業進一步成長的要素得以發展。如：員工士氣的增加、技術改進的加快、經營成本的降低、企業投資的增加、市場占有率的提升等。但成長終會遇到各種限制與瓶頸，即觸動一個抑制成長的調節環路。這些限制和瓶頸要素主要有：市場競爭者的增加、替代品的出現、消費者需求的轉變、企業創新精神不足等等。

儲小平等（2003）認為家族企業要獲得成長，就必須不斷地吸納和有效地整合各種社會資本。而家族企業之所以不能有效融合社會資本，是缺少必要的信任，因此真正制約家族企業成長的是信任資源。人力資源是企業經營最為重要的資源，也是企業的核心競爭力，由于缺少必要的信任使得家族企業無法從社會上吸納優秀的管理人才，如果沒有信任，即便是吸引來人才也無從根本上施展才華，要么無法實現資源的最有效配置，要么就是留不住人才。

弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。

一般而言，在創業初期，要求參與創業的成員對企業的前景具備超常的信心，愿意承擔相應的困難和風險，并且相互之間高度信任，所以創立階段的企業多采取家族企業形式（李金波，2008）。企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。并且可以減少交易費用（王秀舉，2008）。

家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷，對企業發展最為不利的是家族成員群體難以保證對人力資本的供給。最為突出的表現是企業把所有人都劃分為兩大類：家族內部成員是自己人，其他的人都是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。由于外人始終難以融入家族企業中，自然難以吸收外部人才，企業更高層次的發展也就會受到限制。而且當空族成員違反企業制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。隨著企業的成長，這種約束會越來越明顯，甚至在企業內部會形成各種利益集團，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，有時釀成更大的危機，如互相猜疑、內部斗爭等。在本質上，還是由于過于依賴私人信任。

二、企業成長的困境：股權層面的去家族化

縱觀成功企業的經驗，企業成長通常要經歷這樣兩個過程：第一是破解企業高速發展的人才短板的制約，第二是企業發展壯大過程中需要大量融資或引入戰略投資者。而無疑家庭企業在這兩個過程中難免成為阻力，因為家族企業成員無法跟隨企業成長的步伐，造成企業成長的困境，特別是股權層面的去家族化，家族成員擔心失去企業控制權，由此造成股東之間的內斗。

其實在情理上，家族成員同企業一起成長起來，投入了的精力，他們與企業有著深厚的感情，一下子讓他們離開或是把手中的股權被外人稀釋，這在感情上是很難讓人接受的，一般人感覺把大部分股權掌握在自家人手里，心里才踏實。

面對困境，關鍵是要得到家族成員的理解與支持，使其明確企業成長的重要意義，而且要兼顧到企業家族成員的切身利益，避免矛盾的激化以防傷害到企業的發展。所以，在股權的稀釋過程中要采取循序漸進的變革，給家族成員以必要的心理緩沖，同時也讓家族成員的核心利益的增長與企業的成長同步，即要讓家族成員充分享受到企業成長給他們帶來的好處。最簡單的道理每個家族成員都明白，一家能夠做到上市的企業，創始股東必然要被大量的社會股東進行股權稀釋，可由此給企業發展帶來無法想像的發展空間。這樣的股權稀釋沒人不理解，可放到一般的企業就為什么不被理解了呢？畢竟上市的企業是少數，未能上市也一樣可以因企業總體價值的提升而增加股東的利益。簡而言之，就是要讓家族企業成員明白：去家族化的目的，是要讓步企業這個蛋糕做大，雖然每個人分的“份”少了，可最終實際分的“量”要大多了，而如果不這樣，可以連再小的蛋糕都做不成了。

基于這樣一種思路，正泰集團是一個比較成功的典范。南存輝以過人的膽識和謀略將家族股權不斷稀釋，從而以較少股份控制了一個龐大的企業集團。通過三次股權稀釋，正泰集團實現了飛躍式發展：第一次，從親戚朋友那里借錢起家，分散股份；第二次，九十年代溫州遭遇了“假冒偽劣產品”的困擾，正泰電器將所有貼牌企業攬入懷中；第三次，吸收管理、技術入股，不采取價格戰，多年來穩坐國內低壓電器行業老大位置。

無論去家族化有多困難，一些有遠見的企業家已經開始了構建現代企業制度的實踐，比如近兩年的龍湖地產、美的電器等。面對困境，企業家堅定的信念和勇于進取的精神至關重要。

三、企業成長要防“偽去家族化”：以真功夫為例

雖然說家族企業有種種弊端，可如果打著“去家族化”的旗號而實際行企業控制權爭奪之事，則必然無利于企業的成長，甚至有企業要為此付出關門、倒閉的代價。企業初創階段，創業合伙人往往心往一處想、勁往一處使，可當企業發展到一定階段，或由于經營理念不合，或由于利益分配不均，或由于家庭矛盾，對于對企業控制權的爭奪就會顯現出來，由此就產生了大股東借“去家族化”之機而爭奪實際控制的情況。

真功夫餐飲管理有限公司，1994年創立，是知名的中式快餐品牌。據資料顯示，在創業初期，真功夫是由蔡達標和前妻潘敏峰、妻弟潘宇海一起創立的，在此后的發展中，蔡、潘兩家的成員陸續加入真功夫。蔡達標的大妹妹蔡春梅任真功夫采購部總監，潘宇海的堂哥潘國良先擔任真功夫的公關部經理，后被潘宇海委任為副總裁。此外，蔡達標的大妹夫、二妹夫以及弟弟也陸續加入到真功夫的管理團隊中。

2006年9月，蔡達標和潘敏峰15年的感情宣告破裂，兩人協議離婚，為了爭取到子女的撫養權，潘敏峰放棄了原本屬于自己的25%的股權。而這場離婚，也讓蔡達標找到了企業去家族化的契機。2007年10月，蔡達標為實現真功夫上市，引入今日資本和聯動投資兩家風投，聯合向真功夫注資3億元。至此，公司股權結構變化為：蔡、潘各由原來的50%減為47%，中山聯動與今日資本各占3%。風投投資真功夫，主要看中的是蔡達標的能力，因此，無論在股東會還是董事會，風投都支持蔡達標，力圖企業經營確立蔡達標的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，倒向了蔡達標，而潘宇海被逐步邊緣化。在風投的建議下，蔡達標開始著手“去家族化”改革，從肯德基、麥當勞等餐飲連鎖企業挖來眾多職業經理人，而在此過程中，真功夫多位與潘宇海關系密切的中高層離職或被辭退，這使得潘宇海被進一步邊緣化。

2009年11月，中山聯動的第一大股東由持股40%的中山市聯動資產管理有限公司（下稱“中山聯動”），變更為持股66.67%的東莞贏天（蔡達標2009年2月12日注冊成立的全資企業）。蔡達標通過東莞贏天控制中山聯動，進而間接控制了真功夫49%的股份，超過潘宇海的47%，成為實際控制人。

這場企業內斗就此爆發，蔡達標被收審，IPO議程中止，企業經營受到較大影響。總結起來不難看出，蔡達標所主張的根本不是什么去“家族化”，而實際上是“去潘化”，這種“偽家族化”一旦被人識破，必然遭到其他創業合伙人的強烈反抗，自然企業的成長也會面臨嚴峻的考驗。

參考文獻

[1]儲小平，李懷祖.信任與家族企業成長[J].管理世界，2003.

[2]（美）弗蘭西斯·福山.信任——社會道德與繁榮的創造[M].內蒙古：遠方出版社，1998.

[3]張苗熒.信任機制與家族企業管理變革研究[J].商場現代化，2008.

[4]王秀舉.信任與家族企業競爭優勢持久性的分析[J].內蒙古科技與經濟，2008.

[5]曹順妮.【往事】真功夫情傷[J].中國企業家，2012.

作者簡介：謝榮軍（1970-），男，遼寧人，副教授，研究方向：企業技術創新、質量管理。