基于項目管理理論的支線旅游機場成本管控研究
——以ZH機場為例

馬德軍 西部機場集團寧夏機場有限公司

項目管理，是指在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化[1]。通過對項目管理理論的學習，結合支線旅游機場生產運行的特點，發現項目管理在支線旅游機場成本管控中具有很好的應用價值。

一、相關概念及成本管控必要性

（一）項目管理理論

現代項目管理理論認為，項目是指一個組織為了實現自己既定的目標，在一定的時間和資源的約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。從項目管理流程來看，項目管理要經過啟動、計劃、執行、控制和結束五個過程；從項目管理的職能領域來看，項目管理包括范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、信息管理、人力資源管理、風險管理、采購管理和綜合管理9大領域[2]。

（二）ZH機場簡介

ZH機場距離市中心7.5公里，為4C級國內支線旅游機場。2008年建成投運，規劃年旅客吞吐量15萬人次。“十三五”期間，ZH機場依托當地獨特的旅游資源和西北沙漠星空旅游的興起，加速推動航空旅游融合發展，高峰年旅客吞吐量突破26萬人次。機場二期改擴建項目總體規劃已獲批復，地方政府與機場管理機構正在積極有序推動。

（三）成本管控必要性

ZH機場自營收入不足，長期處于虧損狀態。“十三五”以來，機場通過大力推動業務發展，每年在中小機場補貼的輔助下，可以實現年度現金流的平衡。但自運營以來，受地方經濟社會發展整體滯后等因素的影響，機場收入穩定性較差。加之新冠肺炎疫情對民航運輸業的重創，ZH 機場成本控制就更加迫在眉睫。根據測算，2023年上半年，機場現金流難以滿足生產運營，需通過籌資來補充（見表1）。

表1 ZH機場“十三五”以來財務指標情況部分內容 單位：萬元

二、ZH機場成本管控存在的問題

（一）全員成本管控意識不足

支線旅游機場作為地方公共服務機構，一線業務人員通常只重視業務工作完成情況，缺乏成本管控意識。基層管理人員成本管控也往往只關注物資消耗、施工維修方面的成本管理，沒有意識到成本管控需從預算編制開始。年度預算編制往往就演化為財務部門“閉門造車”編數字，業務部門“拍腦袋”報項目、甩手不負責，預算編制沒有調動全員的主觀能動性，預算和需求分類不夠細致，對歷史資源和當前實際結合不夠緊密，預算管理形式較為粗放。管理層僅憑往年成本開支情況和管理經驗進行成本預算決策，導致全員成本管理意識匱乏，成本支出在符合規定的情況下較為隨意，缺乏計劃性。

（二）缺乏系統的成本管控思維

安全和服務是支線旅游機場發展基石，在安全投入方面輕視經濟的投入產出比是為了駐牢發展根基。但缺乏成本管控的思維蔓延至其他非安全領域，導致成本控制成了財務部門的事情，業務部門總認為按照財務部要求開支即可，無須過多關注成本。成本費用開展跟著業務事項走，沒有體系化、系統化，費用超支或節省沒有通過合理的設定績效考核，導致成本目標成為“擺設”。

（三）成本管控重點不突出

支線旅游機場作為服務地方經濟社會發展的橋頭堡，社會責任非常重要，很多情況下成本管控要讓步社會責任，一般化、模式化成本管理方式較為明顯。尤其在成本管控方面，沒有突出人力成本在機場成本占比中的重要性，業務單位習慣性按照全年旺季生產量核定人員數量，沒有形成不同業務部門間的業務聯動資源共享，人員配備方式主要依靠公司內部招聘及培養，沒有有效利用第三方勞務公司等社會力量，人力資源組織韌性不強，導致人力成本呈階段性浪費，公司整體利益受損。

（四）整體性成本管控難度大

ZH機場作為國有企業，按要求設定較為科學合理的組織架構。但傳統的組織架構不利于成本的整體性管控，組織壁壘在成本整體管理中較為明顯，各項考核按照組織架構進行劃分，設定績效目標，沒有將所有資源進行盤點整合，沒有從公司總體角度出發測算各類總費用，同時對未來發展路線沒有進行仔細規劃，缺乏長遠目標，使得各部門只針對現有業務算自己當前的小賬，難以顧及公司整體及長遠利益。

三、項目管理理論下ZH機場成本管控措施

（一）高標準完成全面預算啟動與編制，強化成本管理意識

在預算啟動和編制階段就充分結合實際，推行自下而上、全員參與方式，嚴把預算編制關。一是突出“嚴”字，規范預算編制程序，組成由黨委班子掛帥、財務部牽頭、業務部門負責的工作組；充分吸納員工意見建議，發揮集體力量匯集所有項目，按程序審核、匯總、上報。二是突出“細”字，財務部根據近三年預算執行情況，將成本預算細分為日常運營、專項費用、特殊需求三個層次。其中：一般費用在歷史數據整理、分析的基礎上核定編制標準，按標準下達預算，如辦公費、低值易耗品費等；專項費用實行歸口管理，建立以部門“專業化管理”的預算制度，如地服部的航延費、機場管理部的鳥防費等；特殊需求項目根據年度工作要點研究列支。三是突出“實”字，結合年度任務目標和費用需求，考慮動因變化，對比分析歷年預算執行與本年預算申報情況，壓降不合理費用，匹配收入成本，如航延成本與收入、通航成本與收入對應匹配。

（二）深化全口徑與抓重點相結合的分月管理模式，加大預算執行、控制與考核

執行、控制和考核是項目管理理論的重要階段，對年度預算項目的成敗至關重要。ZH機場充分發揮財務部對預算的統籌平衡作用，徹底扭轉預算執行進度存在的“前松后緊、集中入賬、執行不均”問題，持續深化全口徑與抓重點相結合的分月預算管理模式[3]。全口徑方面，由業務部門根據工作計劃編制分月預算，推行月度資金計劃開支申報制度，使月度資金計劃與分月預算有機結合，避免盲目申報月度資金。抓重點方面，推行大額費用項目全過程管控方案，每年預算下發后，由財務部牽頭組織編制大額項目實施進度表，明確責任部門、責任人、采購方式等基本信息，從項目請示、集采、合同、施工驗收、財務報賬五個階段劃定時間節點，明確考核主體。與此同時，按月開展成本預算執行分析，及時糾正執行中存在的問題，將財務預算考核與年度績效充分結合起來，從時間段、項目類別等不同層級分類考核兌現，對考核結果在月度績效工資、年終獎分配上兌現應用，使得預算管理的功能不斷強化，成本預算執行的效果明顯提升。

（三）把握支線旅游機場特性，結合生成淡旺季管控階段成本

機場作為一次性投資、不斷維護的服務型機構，在現有保障規模不變的情況下，增長最快、變化最大的就是人工成本。通過對生產運行特點分析，ZH機場夏航季旅客吞吐量占全年總量的75%左右，尤其集中在“五一”至“十一”期間。結合生產淡旺季差異明顯的特點，ZH機場將人員分為管理崗位、關鍵核心崗位、輔助服務崗位。管理崗位，按照上級部門核定人員編制配備，確保既滿足工作需要又不存在冗余現象。關鍵核心崗位，如管制、氣象、配載等專業能力要求高、涉及安全風險大、人才培養周期長的崗位，根據生產量增長趨勢和未來規劃做好配備。輔助服務崗位，如旅客服務、貨運裝卸、防爆安保等崗位，考慮其培養周期短、招聘較容易，采取“固定+短期”相結合的用工模式。一方面，按照淡季旅客吞吐量保障的要求和員工培養周期規劃，招聘自有員工；另一方面，依據夏航季航班和旅游包機執行計劃，按照工作流程梳理短缺人員，與第三方勞務公司合作使用勞務派遣工。以2021年為例，旺季使用勞務派遣工12人，相比全部使用正式員工，節省成本約100萬元。正是將生產淡旺季區分為不同項目實施成本管理，ZH機場人力成本實現了良好的管控。

（四）以整合管理彌補分工管理的不足，多措并舉管控總成本

項目管理相對于傳統管理最大的區別就是強調以整合為主的管理，不僅強調整合資源，還強調在相互矛盾的各要素之間尋找平衡點，追求綜合最優。ZH機場充分利用項目管理整合的優勢，對貴賓廳服務、物業服務、場區綠化、飛行區維護、航空貨運等業務實施整合管理，實現成本最優。一是整合業務資源“算大賬”，將所有商業資源進行盤點，撇開資產歸屬部門因素，指定運輸服務部負責統一對外招商，吸引有實力、有品質商家。以貴賓廳業務為例，機場自行保障貴賓廳、頭等艙服務，最少需4名員工，加上其他各類日常消耗，年成本至少需60萬元。通過將貴賓服務、機場廣告、服務卡銷售等資源整合，打包給第三方，由第三方提供貴賓及頭等艙服務、負責廣告招商業務，機場按服務標準監督管理，不僅節約了成本，每年還實現70萬元收入。二是打破組織邊界“算總賬”，不拘泥于組織部門的邊界壁壘，從公司總體角度出發測算各類總費用，實施成本控制。例如機場保潔服務，航站樓及機上保潔由運輸服務部負責，行政后勤保潔由辦公室負責，場區公共區保潔由機場部負責，按照各自職責分工來聘用人員，至少需14名。ZH機場由計劃部負責統一招標，根據工作量測算人力需求，通過合理安排工作內容，9名保潔員滿足日常業務，各責任單位僅需按職責負責日常監管。三是做好統籌規劃“算長遠賬”，自2019年以來，ZH機場貨運業務連續2年實現翻一番的目標。但機場并未盲目增加人力、設備的投入，而是綜合生產保障能力和機場改擴建等各類因素，規劃未來5年航空貨運發展路線圖，根據安全風險等級區分業務類別，通過外包服務、營銷合作等方式轉化部分成本費用，結合機場改擴建進度將部分設備場地統籌解決，避免了超前投入和重復拆建造成的資源浪費。

四、小結

成本控制并不是把成本控制的越低越好，而是要不斷地通過項目管理理論方法，在實踐中探索達到一個最優值。ZH機場通過項目管理理論進行成本管控探索研究，取得了一定的成效。但在具體開展過程中，仍然存在多部門協調欠佳，專職人員配備不足，對項目管理理論理解不夠深入等困難[2]。后續還要持續培養項目管理思維，加大信息系統使用力度，提升成本管控總體水平。