尊重的力量

1914年，當美國汽車行業(yè)平均日薪尚為2.4美元時，亨利·福特就提出了日薪5美元的革命性薪酬標準。

老福特將工人工資翻倍的作法讓外界大為不解，認為這種瘋狂的舉動會導致成本飆升，就在外界議論紛紛之際，事實卻不像人們想像中的那樣。福特汽車不僅制造出了一批中產(chǎn)階級，讓以往收入極低的工薪階層也能買得起自己制造的汽車，而且員工流動率不斷下降，全國頂尖的人才都紛紛加入福特。在這里，人們體會到了尊重、珍視和嘉獎人才的文化，也分享到了勞動的成果，這種喜悅最終轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)力。

由尊重，福特汽車催生了各種以一線員工為決策者的工作方式，“自然工作組（Natural Work Groups）”就是令人們信賴的解決辦法之一。

人們傳統(tǒng)的觀點可能會認為，在生產(chǎn)線上安裝螺栓的工人每天就是重復同樣的工作，但是今天制造業(yè)的科技含量已經(jīng)不同于以往。拿福特工廠來說，生產(chǎn)線上的工人其實是在管理一項業(yè)務，他不僅要做好安裝的工作，還要掌握質(zhì)量控制和項目管理的技能。在“自然工作組Natural Work Groups”中，生產(chǎn)線上不同崗位的人員每周都會在一起討論共同的工作目標，比如螺栓的需求，成本控制以及質(zhì)量保證等，這些內(nèi)容公司高管不直接參與，都是由一線員工自己制定管理。在這一流程中，每個人遇到的困難，發(fā)現(xiàn)的問題都能得到應有的重視，帶著自己的心和頭腦在工作。也因此，福特汽車的產(chǎn)品性能之所以能不斷提升，很大程度上來自于這些一線工人不斷提出創(chuàng)新的想法，他們是各自崗位的專家。

“自然工作組”背后所反映的核心價值就是“People Serving People（人服務于人）”。作為人力資源負責人，我每天的工作重心就是讓員工能夠享有一定的空間、工具和自由，不斷超越自我。因為要制造出世界上最好的汽車，必須仰賴于最好的人，所以我們會在世界范圍內(nèi)雇傭、培養(yǎng)、獎勵人才，提供發(fā)展的平臺。

為了實現(xiàn)這個目標，福特汽車建立了一套非常完整的員工發(fā)展體系。我們不僅僅是讓員工完成一項工作，也不僅僅是完成KPI，而是在制造文化。

這個文化概況說來就是“一個福特”，它由四項關鍵因素組成：一是“業(yè)務專家”，每個崗位的人員首先是專業(yè)技能領域的專家；二是“共同努力”，福特是一個合作型組織，強調(diào)合作與尊重，各個業(yè)務需要相互配合。三是“行為榜樣”，我們提倡正直、關愛他人以及回饋社區(qū)；四是“達成結(jié)果”，這是福特汽車存在的意義，我們以結(jié)果來對消費者、經(jīng)銷商以及股東說話。這四個因素鑄就了“一個福特”的領導力。

對任何一個公司來說，尊重員工是公司要率先邁出的一步，但反過來，員工如何尊重公司卻是落在具體而微小的層面。工作就是與困難和問題的斗爭過程。身在其中，人們會遇到各種各樣的問題。就我自身的經(jīng)驗而言，如果你信任公司，得到了公司的尊重，反過來你要為公司做的就是堅持。人生總會有艱難困苦的時候，也會有輕松快樂的時光，但是你要保證你會花時間反思。其次你要相信辦法一定比問題多。第三點則是關注合作的力量。沒有人是全才，各有短長，只有合作才能創(chuàng)造價值。