激發員工的貢獻力

近年來，在日本企業中，個人主義橫行的現象屢有發生。雖然至今我還沒有聽說有特別極端的例子，但員工普遍都覺察到歸屬感的缺失。“死板的職場”、“煩惱的職場”等說法，屢見不鮮。

同時，一種新型網絡社會團體蓬勃發展起來。2011年被稱為“社交媒體”元年。在這一年中，Twitter（推特）、Blog（博客）和SNS（社交網絡）等社交媒體急速發展，滲入我們的生活，人們通過這些紐帶，重新組合出各種新的社會團體。這些變化是我之前從未經歷過的，并且來勢洶洶。我不禁開始思考，我們需要主動做些什么，以應對這些變化。

拋棄大企業病

2006年，當我還是副總裁時，我以與公司變革相關的員工行動為主題，引出了“貢獻力”這個詞。

當時，我們面臨著很多問題，第一個就是“派系思想”。和其他很多企業一樣，從1998年開始，我們在人事制度方面階段性地導入了成果主義制度。這項制度有很多優點，如給予每個員工發揮能力的均等機會、對有成就的員工給予回報等。

但是，在現實職場中，“只要做好被納入評價系統中的工作就行”、“只要自己做出成果來就好”、“自己的項目及該完成的任務得到好的評價即可”之類的利己主義和個人之風盛行。由此，組織能力低下之類的負面影響也開始顯現。通過 2004年實施的“企業診斷調查”的結果，也證實我們企業存在這種現象。

這是因為企業都患上的“大企業病”。暫且不說擁有30萬人的電公社時代，就連未滿1萬人（當時）的公司也深患“大企業病”……這個調查結果給了我們巨大的打擊。

另外一個是事業構造問題。那時，我們公司的事業構造與一般的IT市場脫節。更確切地說，2003年，我公司的主要事業構造分為公共領域、金融領域、法人領域三個主要領域，所占的銷售額比例是4∶3∶2。但是，國內的IT市場規模的相應比率是1∶2∶6。也就是說，我們的事業構造，在很大程度上過于偏重公共領域。

這樣下去，企業很難維持連續的增長。因此，我們必須立即著手事業構造的變革。與此同時，我們也對員工的意識和行動進行改革，展開了一場“行動改革”。

之后，我們著重推出了兩個課題：“打造10年后本公司所需的新的企業理念和團隊理想”和“為了成為理想的團隊成員而應采取的行動”。按照經營陣營的想法，經營企劃部建立了行動改革工作小組，在公司內召集了很多有志之士，成員也以年輕人為主。

貢獻主義

從公司內招募有志之士來建立理想團隊，對于我們公司來說是一個新的嘗試。經營方剛開始對此也沒抱太大希望。即使這樣，我們還是進行了許多嘗試。經營企劃部對此給出了很多相關方案，都被經營方否定，并進行了多次修改。最終，方案通過了。

但是，這些方案并沒有滲透到企業內部，甚至被認為是可有可無的，這種改革讓人感覺很沒有存在感。甚至還有人說，“改革、理想什么的，只能等換了總裁才有可能實現。”

要把團隊理想真正滲透到企業內部，并讓大家消化吸收，該采取什么方案呢？冥思苦想之后，經營方決定，從規劃流程到團隊理想的設定等都交給員工自己去做。為了構筑公司的未來，員工必須用自己的手創造理想，構建自己的行動導向。

為了完成這個目標，有志之士不管多忙都會抽出時間，召集年輕員工們，每天反復商討，把制作出來的團隊理想和行動導向等，都發布在企業內部網站上，并征集整個團隊（包括董事及所有員工）的評價。經過公司內所有成員齊心協力的多次研究之后，新的團隊理想產生了，而實行此方案的行動導向也隨之產生。

這些有志之士并不只創造了一個這樣的行動導向，接下來，他們還給這個行動導向注入了靈魂，并更加具體化。

在此過程中，讓我們很感激的一個團隊是“尊重群”。順便解釋一下，“尊重群”這個名字蘊含了“員工之間要互相尊重”的理念。他們抱著打破公司內部的宗派主義的想法，成功地創建了非常獨特的公司內部的SNS——Nexti。

剛開始時，“尊重群”只有8名成員，在SNS的建立過程中，人數不斷增長，最終發展成了擁有60名成員的大團隊，人數之多甚至使會議室在開會時略顯悶熱。就像之前解釋過的那樣，當時我們公司并沒有建立報酬和評價之類的回報體制。即使這樣，他們還是非常認真、非常努力地投身于這個活動。

雖然沒有什么相應的回報，但我卻從致力于尋求變革、相互協作、共同創造的員工那里學到了“貢獻精神”。

相信員工的能力

員工所參與的貢獻團隊，并不只限于公司內部。在組織之外，各有所長的員工們互相尊重、相互切磋。由此，他們培養出新的價值觀，并使貢獻效果惠及整個團隊。

在當今世界，任何人都能自由地免費使用具有擴充功能的開放源碼——Linux。該軟件主要應用于手機和家電等數字電器中，在全世界廣泛使用。

標準的Linux消息源編碼非常龐大，據說沒人能讀懂所有的代碼。更令人驚訝的是，Linux居然沒有說明書。但即便如此，Linux依舊能保持著高品質，并以驚人的勢頭向前發展。

其奧秘在于，Linux擁有著獨特的團隊構造。雖然創始者林納斯擁有決定權，但是公司擁有規范的層級構造。在林納斯之下，有很多被稱為“maintainer”的研發者，這是根據角色對員工進行的劃分，企業內部并不存在上下等級關系。

投稿的源碼能否成為標準的Linux源碼，最終還需由創始者林納斯來決定。但他并不是獨裁者，他的決定是建立在全體員工的肯定和尊重之上的。Linux的最大動力就是員工。

Linux的相關研發人員每天都由數百本蘊涵著龐大信息量的郵件名單聯系著。通過聯系，員工們可以在很多細小方面達到資源共享，從而把握“現在該干什么”——是開發編碼、測試還是總結？這一系列的行動使Linux不斷地向前發展。

如果Linux的創始者林納斯不把自己的項目公開，或者說即使公開了也不采納其他項目的意見的話，那么就不存在今天的Linux。把自己擁有的東西公開，征求大家意見，是很需要勇氣的。你的方案會被指出問題，有時候還會受到批評。然后，對于各種意見和評論的整理，還需要很多時間。

但是，一旦拿出勇氣走出這一步，你一定能看到憑一己之力無法看到的另一番天地。Linux操作系統的成功，就很好地證明了這一點。從手機開發開始， Linux操作系統開啟了一種全新的運行模式。

要實現這一點，我們應該相信員工的能力。作為經營者，使員工的能力得到最大限度的發揮，也是我們的責任。能廣泛吸納員工的意見和建議的企業，才有可能在時代的變化發展中占據優勢。

當一個個社會成員形成了多個共同體，這些共同體能夠促進社會成員之間的相互交流。他們有效地利用相互學習的“貢獻力之環”，培養能進行協創的專業性人才，從而使組織向多樣性的方向發展。