華為做家族企業又何妨

作為中國最受尊敬的民營企業之一，華為的接班人問題一直備受外界關注，在過去幾年中，業界對華為的猜測聲與質疑聲此起彼伏，甚至有說法任平（任正非之子）與孟晚舟（任正非之女）將是任正非的接班人選。任平在2010年一次通信展會上的露面，便被外界認為是任正非在有意釋放一個交接班信號，盡管華為一再否定，外界仍不肯罷休。

華為前副總裁劉平在《華為往事》一書中說：“極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待‘小沃爾森’的成長。” 這里的“小沃爾森”，指的就是任平。在劉平看來，無論任正非多么智慧與通達事理，仍無法擺脫家業傳承的傳統觀念。

為了徹底打破外界的猜疑，還原一個真實的華為，4月28日下午，華為總裁辦發布了一封電子郵件。文章的主要內容來源于任正非今年3月的一次公開講話。任正非說，他家有4人在華為上班，都是職業經理人員，決不會進入接班人的序列。任正非給出了具體的理由——華為的接班人必須具有全球市場格局視野、對新技術與客戶需求深刻理解、不固步自封、對公司巨大數量的業務流資金流等簡化管理的能力，這些能力自己的家人都不具備。像任正非這樣明大理、識大體的人，的確難能可貴。

任正非是一個大智慧之人。他1987年以借來的2萬元啟動資金艱苦創業，早期發工資靠打白條，到去年華為的營收超過2200億元，在電信設備市場與愛立信并駕齊驅，智能手機出貨量也躋身全球前三。竊以為，這樣一個龐大的商業帝國，即使他將掌門之位傳給自己的兒女，外界也無可置辯和指責。

更何況，任正非已經率先在華為推行輪值CEO制度。這種制度的好處是，決策由集體做出，不將公司命運系于一人，減少因為沖動和決策失誤帶來的風險。任正非處于精神領袖地位，CEO作為“看門人”，職責是在任期內站好崗。無論任正非是否退隱江湖，華為都不會成為別人的華為，華為已然與任正非劃上等號。因此，華為的接班人其實已經是一個偽命題。

一般認為，家族企業在初創期有其優勢，內部團結，但發展壯大后各種問題便凸顯出來。如何避免因交接班出現動蕩，甚至導致企業破落，一直是業界的擔憂所在。因此，對中國民營企業而言，接班人是個大問題——傳給與自己有血緣關系的人，還是有能力的外人，是一個兩難的選擇。

但筆者認為，家族企業并沒有什么不好。打虎親兄弟，上陣父子兵。中國人講究血脈關系和家業傳承，幾千年來根深蒂固的家族文化觀念，在今天依然不可動搖。在中國，不乏一些經營得很好的家族企業，如力帆、方太、碧桂園等，這些家族企業都表現出了很強的競爭力。

事實上，不僅是在中國，即便在歐美與日韓，仍然有很多偉大的家族企業，譬如福特、豐田、寶馬、沃爾瑪、三星，它們代代相傳，卻一直經營得井井有條，煥發勃勃生機。

相比職業經理人，“自己人”往往更具使命感，他們能同仇敵愾。這是因為，中國人的家族觀念，是在幾千年的農耕文化中慢慢形成的。經過幾千年來的演進，家族文化的治理能力以及價值規范，都在不斷完善與強化。對祖先與祖業的崇拜與繼承，成了后輩們義不容辭、責無旁貸的擔當。《福布斯》的一項調查顯示，家族企業最顯著的特點就是親情關系（包括夫妻、兄弟、父子、母子等），這已經成為家族企業的核心競爭力。

從歷史來看，湘軍“創始人”曾國藩在招募湘勇時，就偏愛挑選湘鄉（曾國藩的故鄉）一帶農民。他還喜歡重用熟人，自己的弟弟曾國荃也是湘軍的骨干。曾國藩看似用人唯親，但他的軍隊極具韌性和殺傷力，在大清帝國風雨飄搖之時，最終平息了太平天國，延緩了清朝的衰亡。

而在一些長期研究家族文化的學者看來，家族觀念并不代表“心胸狹窄”與“思想落后”，近年來，家族企業的發展狀況出乎意料，表現出頑強的生命力，它們整體而言要強于那些沒有血緣傳承的企業。據美國《商業周刊》的調查顯示，在標準普爾500指數的成分股公司當中，家族企業就占到177家。這是因為家族企業更珍惜聲譽，而職業經理人往往帶有短期功利性。家族企業在碰到困難時會迎難而上，而職業經理人很多會臨陣退卻，企業發展不行可以再跳槽。

當然，家族企業的接班人一定要有大胸懷和大視野，否則就會是一場災難。此外，家族企業在傳承之前，必須有一個充分的過渡期。這個方面，方太做了一個很好的樣板，其創始人茅理翔在退出江湖之前，就對自己的兒子茅忠群采取“帶三年、幫三年、看三年”的模式，這樣就可保證方太交接班的平穩過渡。

中國企業的交接班是它們自己的問題，外界不要出面干預。

責編：徐上峰 E-mail：xushangfeng@ittime.com.cn 漫畫：陳菁蕾 校對：蘇煥文

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