城商行小微沖擊波

小微金融服務(wù)市場(chǎng)儼然已從藍(lán)海變成紅海。

政策傾斜、金融脫媒以及利率市場(chǎng)化的推進(jìn)，使得具備貸款溢價(jià)優(yōu)勢(shì)的小微信貸市場(chǎng)迅速成為商業(yè)銀行之間的兵家必爭(zhēng)之地。

民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)在接受本刊記者專訪時(shí)曾經(jīng)指出：“用什么方式來(lái)應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化？減少對(duì)大公司業(yè)務(wù)的依賴，專注于小微，這就是應(yīng)對(duì)。”在民生銀行看來(lái)，在所有的金融業(yè)務(wù)中，小微金融是受利率市場(chǎng)化沖擊最小的領(lǐng)域。因此，要確保業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)定持續(xù)，以更大精力投入小微金融，是民生銀行的自然選擇。

民生銀行的步伐足以讓在小微領(lǐng)域耕耘多年的城商行們倍感壓力，但它并不是唯一的強(qiáng)大“入侵者”。招商銀行將“兩小業(yè)務(wù)”提高到戰(zhàn)略層面，試圖借助其零售的優(yōu)勢(shì)，用做零售的方式?jīng)_入小微市場(chǎng)。而中信銀行也明確把小企業(yè)金融業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要引擎，扶持小微企業(yè)成長(zhǎng)。不久前，浦發(fā)銀行又將中小和小微企業(yè)業(yè)務(wù)作為其發(fā)力突破的五大戰(zhàn)略之一。

在國(guó)有大型商業(yè)銀行中，建設(shè)銀行以及郵儲(chǔ)銀行同樣在小微金融業(yè)務(wù)上起步較早，著力甚多。而憑借網(wǎng)點(diǎn)以及信貸資源優(yōu)勢(shì)，國(guó)有大行的攻勢(shì)會(huì)更為兇猛。

大中型銀行對(duì)小微業(yè)務(wù)的進(jìn)軍，讓布局更早的城商行壓力倍增。

好比一場(chǎng)長(zhǎng)跑比賽，城商行小微業(yè)務(wù)出發(fā)較早，本來(lái)在各自的區(qū)域跑道上奮勇拓展，但是突然來(lái)了一批更高大強(qiáng)壯的競(jìng)爭(zhēng)者。他們不僅輕易地實(shí)現(xiàn)彎道超越，而且還擠占了他們?cè)镜呐艿揽臻g。從2012年開始，城商行的規(guī)模增長(zhǎng)速度已經(jīng)開始低于股份制商業(yè)銀行，部分城商行還出現(xiàn)了凈利潤(rùn)下滑的現(xiàn)象。

變革正在醞釀。

曾經(jīng)以“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”粗放分散的人海戰(zhàn)術(shù)作為小微業(yè)務(wù)主要模式的城商行正在做出調(diào)整。以包商銀行和泰隆銀行為例，其小微業(yè)務(wù)正在從以發(fā)展散戶為主調(diào)整為“圈鏈結(jié)合、點(diǎn)面結(jié)合”的批量化、規(guī)模化模式。在吸收部分大行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，客戶下沉、機(jī)構(gòu)下沉、服務(wù)下沉也成為城商行與大中型銀行展開差異化競(jìng)爭(zhēng)、尋找藍(lán)海的方法。

“原來(lái)別人在做大中型企業(yè)的時(shí)候，我做小企業(yè)，現(xiàn)在很多銀行往小企業(yè)做的時(shí)候，我做微型企業(yè)。別人往下移，我就進(jìn)一步往下移。”面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，泰隆銀行市場(chǎng)管理部總經(jīng)理元志衛(wèi)如此描述著它們的應(yīng)對(duì)之策。

不過(guò)，面對(duì)大中型銀行獨(dú)具的協(xié)同資源優(yōu)勢(shì)，城商行“小微業(yè)務(wù)變革”的前景，仍有待市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。

沖擊

在2010年實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)119%的迅猛增長(zhǎng)后，泰隆銀行從2011年開始利潤(rùn)增速放緩，到了2012年出現(xiàn)凈利潤(rùn)下降19%的情況。外界紛紛揣測(cè)，“泰隆銀行是否遭遇了發(fā)展瓶頸”。

事實(shí)上，泰隆銀行代表了部分以小微作為主營(yíng)業(yè)務(wù)的城商行現(xiàn)狀。從2012年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，許多城商行都面臨凈利潤(rùn)增長(zhǎng)放緩陣痛。例如臺(tái)州銀行的凈利潤(rùn)增速?gòu)?011年的24.6%下降至13.5%，包商銀行的凈利潤(rùn)增速更是從2011年的48.5%銳減至5.31%。

數(shù)字變化的背后反映出城商行正在經(jīng)歷的陣痛。

以泰隆銀行為例，從其年報(bào)數(shù)據(jù)可看出，去年泰隆凈利潤(rùn)下降的原因一方面是營(yíng)業(yè)支出成本的上升，從16.12億元增加到18.36億元；另一方面從收入來(lái)看，泰隆銀行利息凈收入下降3400萬(wàn)元，手續(xù)費(fèi)凈收入下降1.25億元，這直接導(dǎo)致去年?duì)I業(yè)收入基本與2011年持平。

在元志衛(wèi)看來(lái)，這一切都源于其“客戶下沉、機(jī)構(gòu)下沉、服務(wù)下沉”的戰(zhàn)略調(diào)整帶來(lái)的短期利潤(rùn)沖擊。

“2011年和2012年，是泰隆銀行分支機(jī)構(gòu)大量下沉的兩年。尤其是去年，支行就開了二十幾家，導(dǎo)致短期成本快速增加。”元志衛(wèi)稱。

另外，泰隆銀行去年手續(xù)費(fèi)凈收入下降較多，源于去年實(shí)施貸記卡收費(fèi)政策調(diào)整和多項(xiàng)手續(xù)費(fèi)的減免。“2012年，公司僅貸記卡、結(jié)算、代理類手續(xù)費(fèi)部分就讓利達(dá)1.12億。”元志衛(wèi)稱。對(duì)于一家凈利潤(rùn)幾個(gè)億的銀行來(lái)說(shuō)，讓利一個(gè)多億的確是個(gè)不小的數(shù)目，也直接影響了該行2012年的凈利潤(rùn)表現(xiàn)。

這種讓利，在其他城商行中也有不同程度的表現(xiàn)。事實(shí)上，這是城商行在越發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，為了留住客戶或者吸引更多新客戶的直接方式。

另一方面，利率市場(chǎng)化給予了城商行更大的壓力。2012年央行的兩次不對(duì)稱調(diào)息，各大銀行短期內(nèi)曾在存款定價(jià)上經(jīng)過(guò)了一次激烈博弈——在這場(chǎng)博弈中，由于本身綜合實(shí)力和話語(yǔ)權(quán)的相對(duì)弱勢(shì)，多數(shù)城商行都選擇將各檔存款利率上浮到頂；而貸款利率方面卻又稍微下降，以便與其他同業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)——城商行的先天血統(tǒng)決定了利差收入在其整體利潤(rùn)占比中貢獻(xiàn)頗高，利率市場(chǎng)化則使得資金來(lái)源更單一的它們面臨更嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，步履亦愈發(fā)艱難。

而城商行力推的小微業(yè)務(wù)模式，通常需要支出大量的人力成本。

與民生銀行小微金融的“一圈一鏈”不同，泰隆銀行、包商銀行等城商行曾經(jīng)是以“點(diǎn)”為主進(jìn)行小微業(yè)務(wù)拓展的代表——這些城商行的小微業(yè)務(wù)并不強(qiáng)調(diào)商圈或者產(chǎn)業(yè)鏈的抱團(tuán)方式，而是真正從一家小企業(yè)、一家商戶、一家農(nóng)戶挨門挨戶做起來(lái)的。這就需要大量的一線業(yè)務(wù)員去扎根市場(chǎng)，也需要通過(guò)大量的培訓(xùn)培養(yǎng)信貸員的風(fēng)險(xiǎn)分析能力，其中的人力成本支出相較于批量化、規(guī)模化模式要多出很多。

包商銀行信貸員數(shù)量達(dá)到1000余人，光是在北京就有200名左右信貸員；泰隆銀行90%的員工都是從畢業(yè)生中招聘，并由泰隆學(xué)院進(jìn)行培養(yǎng)，培訓(xùn)期間花在每個(gè)員工身上的費(fèi)用超過(guò)1萬(wàn)，而去年整個(gè)員工培訓(xùn)的費(fèi)用就超過(guò)1億，且人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)，在儲(chǔ)備期間基本沒(méi)有生產(chǎn)力。

轉(zhuǎn)變

面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)情況，從2005年開始布局和服務(wù)小微客戶的包商銀行在不斷探索服務(wù)小微企業(yè)的新模式。

包商銀行微小企業(yè)金融部總經(jīng)理趙夢(mèng)琴稱，包商銀行正在謀劃打通不同業(yè)務(wù)部門之間的邊界，更好地協(xié)調(diào)和配置資源，以實(shí)現(xiàn)針對(duì)微小企業(yè)和小企業(yè)金融的總體突 破。

根據(jù)最新的整合方案，包商銀行微小企業(yè)金融部和小企業(yè)金融部或?qū)⒅匦抡铣尚∥⒔鹑诓浚詫?shí)現(xiàn)小微業(yè)務(wù)的規(guī)模化、模塊化發(fā)展。與此同時(shí)，此前微小企業(yè)的單、散戶發(fā)展模式也將向批量業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。

“將微貸從散戶發(fā)展模式轉(zhuǎn)向批量化、模塊化、集約化經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展是大勢(shì)所趨。一方面是微小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式正在發(fā)生變化，相較于單打獨(dú)斗，他們更加依賴抱團(tuán)取暖；另一方面，這一轉(zhuǎn)型也有助于包商銀行降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋范圍和生產(chǎn)能力。”趙夢(mèng)琴表示。

民生銀行的“一圈一鏈”小微模式正在成為諸多城商行小微業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)桿和樣本。所謂圈鏈，即從同類型商戶或小企業(yè)集中的商圈或特定產(chǎn)業(yè)鏈著手，批量化地開展小微金融業(yè)務(wù)，以降低小微企業(yè)貸款的單戶成本。

“之前我們做散戶，是因?yàn)檫@塊幾乎沒(méi)有其他人在做，這是市場(chǎng)空白。但批量化是所有銀行都希望發(fā)展的方向，特別是現(xiàn)在面臨的互聯(lián)網(wǎng)金融等市場(chǎng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。這種批量模式還是有很大的空間。”趙夢(mèng)琴認(rèn)為。

同包商銀行一樣，浙江泰隆銀行的小微貸款拓展模式，也開始從早期“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”粗放分散的人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向小微貸款集中批量作業(yè)的拓展模式。

“我們現(xiàn)在是點(diǎn)面結(jié)合。”泰隆銀行市場(chǎng)管理部總經(jīng)理元志衛(wèi)稱，“首先要找準(zhǔn)一個(gè)面，選擇一個(gè)適合泰隆開發(fā)的社區(qū)，然后再?gòu)狞c(diǎn)上對(duì)單客戶進(jìn)行深入分析挖掘，最終達(dá)到群體開發(fā)的目的。”這種方式遵循的是“面上整體開發(fā)”到“點(diǎn)上逐一審核”的原則。

以市場(chǎng)社區(qū)為例，泰隆銀行一般鎖定40分鐘車程內(nèi)的專業(yè)批發(fā)零售市場(chǎng)，指派兩三人組成專業(yè)團(tuán)隊(duì)，從分片包干地毯式的陌生拜訪開始，對(duì)其展開3-6個(gè)月的持續(xù)開發(fā)，挖掘客戶信息，了解貸款需求。通過(guò)市場(chǎng)關(guān)鍵人、關(guān)鍵方以點(diǎn)帶面，通過(guò)同鄉(xiāng)、生意伙伴擔(dān)保以一帶多來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶的增長(zhǎng)，也試圖通過(guò)這種模式來(lái)解決以往做小微“成本高、信息不對(duì)稱”的難題。

北京銀行的中小企業(yè)信貸工廠從起步時(shí)走的道路與包商銀行、泰隆銀行的以“點(diǎn)”突破并不一樣，是以供應(yīng)鏈為主，圍繞供應(yīng)鏈中單個(gè)企業(yè)，或上下游多個(gè)企業(yè)提供金融服務(wù)。但最近幾年也開始組建商圈概念。一位北京銀行中小企業(yè)信貸員稱：“民生銀行在小微方面很領(lǐng)先，也給我們提供了很多借鑒。”

但在一家股份制商業(yè)銀行小微業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看來(lái)，城商行學(xué)習(xí)民生銀行的“商圈”模式，卻有“以己之短攻彼之長(zhǎng)”的風(fēng)險(xiǎn)。“‘商圈’模式的成功，在于民生銀行能夠以充足的信貸資源，滿足特定群體的小微業(yè)務(wù)需求。但對(duì)城商行來(lái)講，有沒(méi)有這樣的業(yè)務(wù)實(shí)力，以及如何面對(duì)大行以價(jià)格和其他附加服務(wù)，對(duì)成型商圈業(yè)務(wù)的搶奪，都將是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。”

下沉

每家銀行的小微業(yè)務(wù)模式都以民生為標(biāo)桿，看起來(lái)似乎越來(lái)越像，如何才能在競(jìng)爭(zhēng)中博取籌碼，如何選擇差異化落腳點(diǎn)？

對(duì)于這一問(wèn)題的答案，城商行給出的答案可以歸納為“客戶下沉、機(jī)構(gòu)下沉、服務(wù)下沉”。

以泰隆銀行為例，雖然現(xiàn)在類似于民生銀行做“商圈”的模式，但在對(duì)商圈的選擇上，兩者有較大的區(qū)別。同樣是尋找一些專業(yè)化的市場(chǎng)，民生銀行會(huì)選取一些大型鋼貿(mào)、建材、石材市場(chǎng)，其中的企業(yè)規(guī)模相對(duì)大一些，而泰隆銀行更青睞于企業(yè)規(guī)模偏小的專業(yè)化市場(chǎng)，比如數(shù)碼、五金、家紡市場(chǎng)等。

這幾年泰隆銀行戶均貸款也在逐年下降，從2011年戶均55萬(wàn)左右，到2012年的51萬(wàn)，現(xiàn)已下降到48萬(wàn)。據(jù)元志衛(wèi)介紹，“100萬(wàn)以下的貸款的客戶數(shù)占到全行的92%、貸款余額超過(guò)50%，500萬(wàn)以下貸款的客戶數(shù)則達(dá)到99%以上。”

隨著前兩年下沉機(jī)構(gòu)的逐漸發(fā)力，今年上半年泰隆銀行利潤(rùn)下滑的趨勢(shì)已得到反轉(zhuǎn)。泰隆方面提供的數(shù)據(jù)顯示，2013年1-6月，該行實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.12億元，同比增長(zhǎng)9.58%，預(yù)計(jì)下半年隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，全年利潤(rùn)增幅在10%至15%左右。

元志衛(wèi)稱，“今年上半年，泰隆銀行的客戶數(shù)增加了十幾萬(wàn)，貸款客戶數(shù)增加了一萬(wàn)多戶。2011、2012是大投入期，現(xiàn)在效果慢慢起來(lái)了，逐漸在發(fā)力。”同時(shí)該行繼續(xù)保持往下沉的擴(kuò)張步伐，在今年上半年又在以往分行的基礎(chǔ)上往下開設(shè)了18家支行。

包商銀行的小微則下沉得更加徹底。

“我們小微的主要對(duì)象目前仍然集中于農(nóng)牧民、個(gè)體工商戶等，單戶平均貸款額度大約只有十幾萬(wàn)。目前這個(gè)分層區(qū)間的小微客戶做的比較多的還是小型銀行、農(nóng)信社等，大型銀行和中型銀行對(duì)這部分群體的興趣不大。”趙夢(mèng)琴稱。

事實(shí)上，作為民生銀行主導(dǎo)的亞洲金融聯(lián)盟的重要成員銀行，民生銀行一位負(fù)責(zé)人曾坦言，民生銀行與包商銀行在小微業(yè)務(wù)上的側(cè)重點(diǎn)還是有差異的。“民生重在小，包商重在微，我們不是直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”。

重視微貸也與包商銀行本身地域特色有關(guān)。截至2012年年底，發(fā)軔于西北邊陲的包商銀行仍有79.91%的貸款業(yè)務(wù)集中于內(nèi)蒙古地區(qū)。而由于內(nèi)蒙古地區(qū)本身多農(nóng)牧業(yè)的特點(diǎn)，農(nóng)貸也成為近3、4年來(lái)包商銀行微貸力推的方向。

今年前3個(gè)月，包商銀行共發(fā)放小微貸款5.7萬(wàn)筆，金額37.2億元，其中3月份單月發(fā)放貸款3.2萬(wàn)筆，金額18.9億元，再創(chuàng)包商銀行單月放款筆數(shù)、金額兩項(xiàng)新高，其中大多客戶數(shù)量貢獻(xiàn)源于農(nóng)貸業(yè)務(wù)。

不過(guò)，客戶群體的下沉再下沉，雖是城商行的主動(dòng)選擇，但也透露出城商行面對(duì)大行擠壓的些許無(wú)奈。

隨著這些年扶持微小企業(yè)政策力度的不斷加大，資金實(shí)力、品牌知名度缺乏優(yōu)勢(shì)的城商行，面臨的挑戰(zhàn)正在不斷加劇。雖然大多數(shù)城商行布局小微業(yè)務(wù)的時(shí)間較早，但是在對(duì)某些客戶分層區(qū)域，國(guó)有銀行和股份制銀行所擁有的資金、網(wǎng)點(diǎn)、人力資源等天然優(yōu)勢(shì)，可以迅速“秒殺”小銀行。

伴隨著客戶和機(jī)構(gòu)的下沉，應(yīng)運(yùn)而生的是服務(wù)的下沉和分支機(jī)構(gòu)的專業(yè)化。

“未來(lái)包商銀行小微發(fā)展方向是每家分支機(jī)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。”趙夢(mèng)琴說(shuō)。一直以來(lái)，包商銀行分支機(jī)構(gòu)大多是小而全的綜合模式，資源和市場(chǎng)之間沒(méi)有細(xì)分。今后的發(fā)展方向，包商銀行的分支機(jī)構(gòu)將逐步培養(yǎng)各支行的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。

風(fēng)控

“無(wú)抵押、無(wú)擔(dān)保”是包商銀行微貸的特色，這依賴的是信貸員的單戶信用分析技術(shù)。雖然現(xiàn)在包商銀行正準(zhǔn)備從散戶到批量的模式轉(zhuǎn)變，但是這一核心競(jìng)爭(zhēng)力仍將繼續(xù)保持。

“做微貸，我們過(guò)去一直以個(gè)人單戶分析技術(shù)為主，這是我們的核心優(yōu)勢(shì)，不能丟。”趙夢(mèng)琴說(shuō)，“銀行更需要的不是商戶的擔(dān)保而是把握住商戶的現(xiàn)金流，即使現(xiàn)在轉(zhuǎn)向批量業(yè)務(wù)，也不傾向于接受商圈擔(dān)保。事實(shí)上對(duì)微貸來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候出現(xiàn)不良并不是因?yàn)樯虘舻倪€款能力而是因?yàn)檫€款意愿。”

個(gè)人單戶分析技術(shù)，意味著需要信貸員在服務(wù)半徑內(nèi)主動(dòng)上門營(yíng)銷，通過(guò)對(duì)商戶的察言觀色判斷其人品和還款意愿，通過(guò)對(duì)商戶銷售頻率、成本利潤(rùn)的實(shí)地調(diào)查計(jì)算貨品價(jià)值，分析現(xiàn)金流、檢驗(yàn)客戶提供信息的真?zhèn)危@對(duì)包商銀行的信貸員提出了非常高的要求。

一位包商銀行信貸員稱，包商銀行微貸的貸前分析流程和制度非常嚴(yán)謹(jǐn)，除了金融和銷售方面的考量之外，還細(xì)致到包括家庭關(guān)系是否和諧、是否存在個(gè)人恩怨、生活成本開銷等細(xì)枝末節(jié)上，“有時(shí)甚至商戶都會(huì)不耐煩，但是我們正是通過(guò)這種辦法嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)”。

在小額貸款這個(gè)行業(yè)里，面臨的不只是高風(fēng)險(xiǎn)、高投入，還面臨一個(gè)高運(yùn)營(yíng)成本。哪怕審批一筆一兩萬(wàn)的小額貸款，也必須要到現(xiàn)場(chǎng)去看，去核實(shí)，運(yùn)營(yíng)成本、審批成本、銷售成本并不比普通貸款的審批成本低。如果包商銀行轉(zhuǎn)型成功，審批成本將會(huì)比之前完全的散戶模式相應(yīng)降低。

風(fēng)險(xiǎn)控制方面，泰隆銀行也沒(méi)有大量復(fù)制民生銀行推崇的商圈聯(lián)保互保貸款模式。在泰隆銀行的貸款結(jié)構(gòu)中，95%左右為保證貸款（即第三方擔(dān)保），抵押貸款不到5%，信用貸款則1%左右。其中還有一種介于保證貸款與信用貸款間的“準(zhǔn)信用貸款”模式，即“道義擔(dān)保貸款”，比如你要借錢，則由你的某個(gè)家人親戚朋友簽字做第三方保證。目前該模式占比5%（統(tǒng)計(jì)在保證貸款中）。

“抵押貸款是追求抵押物覆蓋貸款風(fēng)險(xiǎn)，保證貸款追求保證人的擔(dān)保能力去覆蓋這個(gè)貸款風(fēng)險(xiǎn)。而道義擔(dān)保更看重的是道義擔(dān)保人和借款人之間的情感約束和制衡。”元志衛(wèi)表示，往城鄉(xiāng)、農(nóng)村去做的過(guò)程中，道義擔(dān)保方式將更加適合。

除此之外，在貸前分析方面，泰隆銀行內(nèi)部也有著名的“三九條令”、“雙十禁令”。這些都被泰隆視為高壓線，在員工進(jìn)入泰隆學(xué)院培訓(xùn)的第一天起就開始灌輸“不能接受客戶的請(qǐng)吃，關(guān)聯(lián)貸款要分離，不允許搭售理財(cái)產(chǎn)品，絕對(duì)不允許給社會(huì)上的資金掮客放貸款”的規(guī)則，現(xiàn)在還命令禁止房地產(chǎn)貸款等等。

一名泰隆上海某支行員工稱，在其工作期間有親眼見到收了客戶兩條煙被開除的案例，一旦違規(guī)就罰，罰到心疼不敢再犯。

但風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

隨著去年整體經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，小微企業(yè)碰到了階段性的困難。全國(guó)的不良率都在上升，浙江顯得尤為突出。在這種情況下，泰隆銀行的不良率也從2011年的0.51%增長(zhǎng)到0.80%，今年上半年已接近0.9%；包商銀行的不良率從2011年的0.45%上升到0.87%。

“我們行每年都有一個(gè)不良貸款率容忍度，去年是1%，今年是1.2%。只要在這個(gè)容忍度范圍內(nèi)，我們覺(jué)得都是合適的。”元志衛(wèi)稱。

前路

與此同時(shí)，借鑒“商圈”模式，但不愿復(fù)制“商圈聯(lián)保互保”風(fēng)控機(jī)制的做法，固然令城商行的小微業(yè)務(wù)得以避免在整體經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，商圈聯(lián)保產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)傳遞骨牌效應(yīng)，但卻也直接導(dǎo)致城商行仍舊無(wú)法有效降低風(fēng)控方面的高昂開支以及對(duì)利潤(rùn)的侵蝕。

“包商的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)就是它龐大的信貸員隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍風(fēng)控上是效果明顯的。但問(wèn)題也在于此，目前包商要搞批量開發(fā)，風(fēng)控模式還要繼續(xù)依賴大量信貸員，那這個(gè)人員規(guī)模會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)張。從長(zhǎng)期來(lái)看，人力成本是加速上升的，優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)有可能就變質(zhì)為負(fù)債了。”前述股份制商業(yè)銀行小微業(yè)務(wù)人士質(zhì)疑稱。

包商銀行搭建從散戶到批量的新模式、建立具有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的特色支行、調(diào)整和重新分配資源、增加信貸員的綜合能力培訓(xùn)，都意味著成本的投入。

“小微業(yè)務(wù)是厚積薄發(fā)的，都需要幾年時(shí)間打基礎(chǔ)，不可能迅速見成效，”趙夢(mèng)琴說(shuō)。

但是對(duì)于城商行小微業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，前行之路多坎坷。雖然市場(chǎng)空間仍然很大，但各路金融豪杰已經(jīng)齊聚戰(zhàn)場(chǎng)。大中型銀行資金成本低、資本力量雄厚，如果有意愿可以輕易地一劍封喉；村鎮(zhèn)銀行、小貸公司等則靈活出擊，招式更加多樣；同一梯隊(duì)的城商行之間，又面臨著模式同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

當(dāng)然，在采訪中，盡管城商行坦言挑戰(zhàn)眾多，卻大多避談小微業(yè)務(wù)的實(shí)際利潤(rùn)狀況。這或許恰是城商行有動(dòng)力持續(xù)推動(dòng)小微業(yè)務(wù)變革的關(guān)鍵所在——在目前的業(yè)務(wù)實(shí)踐中，小微業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率依舊相當(dāng)可觀。根據(jù)部分股份制商業(yè)銀行內(nèi)部評(píng)估數(shù)據(jù)，小微業(yè)務(wù)的平均貸款利率可能超越一般貸款利率數(shù)百個(gè)基點(diǎn)。在部分資金成本更高的城商行，相關(guān)利率或許更高。

問(wèn)題是，當(dāng)這塊肥肉被為太多人盯上時(shí)，在資源及業(yè)務(wù)尚處于夾層的城商行，又能否重新劃出自己的利基市場(chǎng)呢？