國(guó)際酒店集團(tuán)并購(gòu)歷程中的再品牌策略研究

[摘要]自20世紀(jì)起，全球酒店業(yè)掀起了以兼并收購(gòu)為主要形式的擴(kuò)張整合活動(dòng)，眾多知名國(guó)際酒店集團(tuán)的成長(zhǎng)史幾乎無(wú)一例外也是一部部兼并收購(gòu)史。由于并購(gòu)重組的企業(yè)之間在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)定位、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等方面均存在差異，從而決定了企業(yè)間再品牌策略的差異性。文章以雅高和希爾頓兩大不同類型的跨國(guó)酒店集團(tuán)為案例進(jìn)行實(shí)證分析，旨在探討國(guó)際酒店集團(tuán)在境內(nèi)外并購(gòu)之后對(duì)被購(gòu)方品牌的整合策略。結(jié)果表明，酒店集團(tuán)通常采用多層體系來(lái)消化和再品牌并購(gòu)，并購(gòu)雙方相對(duì)市場(chǎng)實(shí)力、單一品牌導(dǎo)向、橫向并購(gòu)與目標(biāo)方再品牌顯著正相關(guān)，被購(gòu)方的民族形象對(duì)再品牌具有負(fù)向影響。基于研究結(jié)論和我國(guó)酒店品牌并購(gòu)現(xiàn)狀與問(wèn)題，文章提出中國(guó)酒店集團(tuán)應(yīng)該注重采用互補(bǔ)式品牌并購(gòu)、漸進(jìn)式品牌整合以及傘型品牌策略。

[關(guān)鍵詞]國(guó)際酒店集團(tuán)；并購(gòu)；再品牌；品牌整合

[中圖分類號(hào)]F59

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1002-5006（2013）10-0052-012

1 引言

自20世紀(jì)起，在利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)下，全球酒店業(yè)掀起了以兼并收購(gòu)為主要形式的擴(kuò)張整合活動(dòng)。在過(guò)去的幾十年中，世界酒店業(yè)的格局發(fā)生了重大的變化，酒店業(yè)的集中化程度正在顯著上升，高星級(jí)酒店和經(jīng)濟(jì)型酒店集聚在少數(shù)的大型跨國(guó)酒店集團(tuán)手中，世界前十大連鎖酒店集團(tuán)擁有全球20%的酒店。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·斯蒂格勒（George stigler）通過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)歷史研究后指出：“每一家美國(guó)大公司都是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。”同樣，眾多知名國(guó)際酉店集團(tuán)的成長(zhǎng)史幾乎無(wú)一例外也是一部部兼并收購(gòu)史。仲量聯(lián)行酒店集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)表明，近10年來(lái)，全球酒店業(yè)每年金額過(guò)億（美元）并購(gòu)案件上百起、年均并購(gòu)金額300億美元。歐美酒店業(yè)是并購(gòu)最為活躍的行業(yè)之一，中國(guó)酒店業(yè)的并購(gòu)歷史較短，但發(fā)展勢(shì)頭迅猛。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在門戶市場(chǎng)尤其是歐美國(guó)家尋求資產(chǎn)的過(guò)程中已經(jīng)成為非常活躍的買家，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年11月11日的封面標(biāo)題即為“中國(guó)全面購(gòu)買世界”。近幾年已經(jīng)出現(xiàn)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)酒店的案例，例如錦江、新世界、萬(wàn)達(dá)、首旅集團(tuán)等均邁出了境外并購(gòu)的步伐。2011年，美國(guó)酒店業(yè)收購(gòu)中亞洲投資占10%，在席卷全球的第六次并購(gòu)浪潮中，中國(guó)將以更加積極活躍的姿態(tài)參與、推高并購(gòu)大潮。

企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)與績(jī)效是目前最為活躍的研究領(lǐng)域之一舊。，微觀因素在并購(gòu)活動(dòng)中占主導(dǎo)作用，包括業(yè)務(wù)重組的需要、產(chǎn)品、流程、市場(chǎng)、選址、品牌等。品牌是本文關(guān)注的變量，每次并購(gòu)均涉及品牌決策，并會(huì)影響企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)后的品牌整合模式是公司品牌戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。目前，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于并購(gòu)品牌整合模式的研究主要側(cè)重于品牌整合模式的類型、品牌整合模式選擇對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響等。由于并購(gòu)重組的企業(yè)之間在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)定位、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等方面均存在差異，從而決定了企業(yè)間品牌策略的差異性。并購(gòu)重組時(shí)采用“同化”品牌模式并“雪藏”被并購(gòu)品牌，還是采用“異化”模式使雙方品牌維持獨(dú)立，抑或采用“聯(lián)姻”模式以聯(lián)合品牌進(jìn)行運(yùn)營(yíng)都有待進(jìn)一步探討。現(xiàn)有文獻(xiàn)從品牌角度涉及酒店并購(gòu)的研究鳳毛麟角，因此亟需從并購(gòu)后的再品牌這一視角豐富該領(lǐng)域的理論研究，并為我國(guó)酒店業(yè)海內(nèi)外并購(gòu)提供一般性商業(yè)框架。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 品牌和再品牌

現(xiàn)有研究分別從標(biāo)記、象征、關(guān)系、消費(fèi)者感受、信仰目標(biāo)、徽章與保證等角度對(duì)品牌概念進(jìn)行解讀，綜合各種品牌定義的核心觀點(diǎn)，可認(rèn)為品牌名稱是一個(gè)獨(dú)特的、標(biāo)明某一產(chǎn)品以及將其區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的名稱。再品牌（rebranding）是在原有品牌基礎(chǔ)上創(chuàng)造一個(gè)新的名字、名稱、設(shè)計(jì)或者其不同組合，從而在利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)者心目中建立一種新型的、差別化的定位。與再品牌相似的概念還有品牌再定位（brand re—positioning）和品牌重置（brandreplacement）等，前者指對(duì)品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長(zhǎng)與活力；后者指企業(yè)在與外部實(shí)體發(fā)生關(guān)系時(shí)，涉及各方品牌在名稱排列上的位序排列問(wèn)題，它表明了相關(guān)品牌在新的營(yíng)銷活動(dòng)中的可視程度或顯著性（prominence）。

本文認(rèn)為，再品牌是上述概念的總稱，即再品牌有多種表現(xiàn)形式。再品牌的涵義可從兩方面解讀：第一，再品牌涉及營(yíng)銷美學(xué)改變的程度。再品牌是一種從根本性變化（公司名稱、商標(biāo)、標(biāo)語(yǔ)都發(fā)生變化）到漸進(jìn)性變化（僅商標(biāo)和標(biāo)語(yǔ)發(fā)生變化）的連續(xù)統(tǒng)一體。由于營(yíng)銷美學(xué)的改變十分微妙且難以捕捉，因而名稱改變常被視為再品牌化的標(biāo)志。第二，再品牌涉及品牌定位是否發(fā)生變化。品牌再定位既有外部環(huán)境的影響，也有企業(yè)自身的原因，實(shí)踐中許多品牌更名的明確目標(biāo)就是揚(yáng)棄原有品牌戰(zhàn)略，在此情況下，重新定位就成為界定再品牌化的一個(gè)關(guān)鍵要素。

2.2 不同品牌架構(gòu)中的再品牌

組織中再品牌可以出現(xiàn)在三大架構(gòu)中：公司再品牌、事業(yè)部（分公司、子公司）再品牌、產(chǎn)品再品牌（見(jiàn)圖1）。喜來(lái)登與微軟公司宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，根據(jù)協(xié)議，喜來(lái)登將在全球所有品牌酒店擴(kuò)展“隨心連動(dòng)@喜來(lái)登體驗(yàn)微軟數(shù)碼生活和工作方式”這一聯(lián)合品牌。

2.3 單一品牌還是多品牌集合

品牌組合策略中需要區(qū)別單一品牌（brandedhouse）與多品牌集合（house of brands）的不同（圖2）。前者指公司內(nèi)所有企業(yè)和產(chǎn)品使用唯一的品牌，常見(jiàn)于連鎖酒店集團(tuán)的統(tǒng)一品牌策略中，在具體運(yùn)用中又分為相同識(shí)別和不同識(shí)別的品牌；后者指集團(tuán)內(nèi)部擁有公司品牌、事業(yè)部品牌和產(chǎn)品品牌等一系列不同名稱。公司并不需要完全吻合品牌關(guān)系圖譜的某一特定類別，通常以某一品牌組合策略為主，又允許一定條件下特例的存在，即采用混合的品牌組合策略。例如，上海錦江國(guó)際酒店集團(tuán)半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)一直沿用“錦江”品牌，并且延伸出“錦江之星”經(jīng)濟(jì)酒店品牌；美國(guó)最佳西方酒店集團(tuán)是全球單一品牌最大的酒店連鎖（營(yíng)）集團(tuán)，在全球有4000多家連鎖酒店，連鎖酒店必須使用最佳西方的品牌標(biāo)志證明其會(huì)員身份。多品牌集合是目前絕大多數(shù)國(guó)際酒店集團(tuán)所采用的品牌組合策略，通常集團(tuán)總公司的名字被輕描淡寫，甚至被隱藏。

當(dāng)然，還有介于這兩個(gè)極端之間的品牌策略，如索菲特采用的子品牌策略。索菲特全球品牌提升計(jì)劃中有新創(chuàng)的索菲特傳奇和索菲特非常精品酒店兩個(gè)姊妹品牌。另一類酒店集團(tuán)采用品牌擔(dān)保（brandendorsement）的方式運(yùn)營(yíng)，公司的母品牌和子品牌保持比較松散的關(guān)系，子品牌在市場(chǎng)上起主要作用，母品牌起到擔(dān)保的作用（擔(dān)保品牌往往是公司品牌）。如美國(guó)的金普頓酒店集團(tuán)（Kimpton Hotels）提出“每個(gè)酒店講述一個(gè)故事”，旗下50多家酒店名字都不同，并且在設(shè)計(jì)風(fēng)格上也各異，但在每一家酒店的宣傳中都有“a Kimpton hotel”的字樣，以表明其母品牌歸屬。Lettuce Entertain You是一家總部設(shè)在芝加哥的酒店集團(tuán)，擁有70多家酒店，從1971年該公司開(kāi)設(shè)第一家概念酒店以來(lái)，在40年里一直是影子擔(dān)保品牌。每個(gè)酒店擁有自己獨(dú)特的形象、個(gè)性、風(fēng)格和品牌名稱。Lettuce Entertain You沒(méi)有明顯對(duì)其擔(dān)保，這些酒店沒(méi)有連鎖的性質(zhì)，所以這些酒店能夠各自發(fā)展其鮮明的個(gè)性和特點(diǎn)。

2.4 并購(gòu)情境下的品牌整合策略

在并購(gòu)情境下，公司品牌重置可以貫通酒店品牌，甚至是最低層次的產(chǎn)品品牌。某一強(qiáng)勢(shì)酒店品牌可以支撐或者增加公司層面的品牌資產(chǎn)，許多強(qiáng)勢(shì)酒店品牌甚至使得母公司的名稱黯然失色。兩家公司之間的并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生4種品牌整合策略（圖3），這僅僅是公司層面的再品牌選擇，國(guó)際酒店集團(tuán)通常采用多品牌集合策略，所以涉及不同子公司、事業(yè)部、產(chǎn)品的品牌并購(gòu)整合則更為復(fù)雜。這4種策略是：（1）單一品牌，通常是采用并購(gòu)方（甲公司）的品牌；（2）聯(lián)合品牌，兩方的名字都出現(xiàn)在整合后的品牌中（甲一乙）；（3）變通品牌或者靈活品牌，保留兩個(gè)品牌，在不同情況下選擇性地應(yīng)用其中某一品牌（甲乙）；（4）新創(chuàng)品牌，放棄以前的兩家品牌，啟用全新的品牌（丙）。與之對(duì)應(yīng)，本文所討論的并購(gòu)情境下的再品牌指的是被購(gòu)方（目標(biāo)方）的品牌消失而采用并購(gòu)方品牌、采用聯(lián)合品牌或者采用全新品牌。

并購(gòu)之后通常會(huì)導(dǎo)致被購(gòu)公司品牌消失而啟用并購(gòu)方的品牌。在對(duì)美國(guó)207項(xiàng)并購(gòu)案例的研究中，伊藤森和依力斯（Ettenson Knowles）發(fā)現(xiàn)，被購(gòu)品牌立即被替換成并購(gòu)方品牌占40%。通常實(shí)行單一品牌策略的公司青睞在目標(biāo)企業(yè)中使用統(tǒng)一的品牌，這種“如虎添翼”式強(qiáng)化品牌并購(gòu)是目前最主要的品牌整合方式。保持現(xiàn)狀即維持并購(gòu)前的兩大品牌是第二種經(jīng)常使用的方式，占24%。變通品牌或者靈活品牌出現(xiàn)在被購(gòu)方在某些細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)是強(qiáng)勢(shì)的特許經(jīng)營(yíng)品牌，保留品牌對(duì)公司或許更有利，這一類占15%。聯(lián)合品牌占13%，如果并購(gòu)雙方旗鼓相當(dāng)，并且是各自擁有穩(wěn)定顧客群的特許經(jīng)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)，可能并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致聯(lián)合品牌，尤其在跨國(guó)并購(gòu)中，民族品牌被并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生某些反對(duì)情緒和抵制問(wèn)題。如西班牙索爾一梅利亞集團(tuán)（Sol Melid SA）收購(gòu)了馬耳他冠日（sunerest）酒店，采用聯(lián)合品牌將其改名為索爾一冠日（Sol-Suncrest）酒店。聯(lián)合品牌也可能出現(xiàn)在組建合資公司的情況下，大型跨國(guó)酒店集團(tuán)與本土公司合作從而打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，例如洲際與全日空航空公司成立的合資公司，并將全日空集團(tuán)旗下酒店更名為全日空一洲際、全日空一皇冠假日、全日空一假日。這種策略也適用于品牌整合過(guò)渡期，在并購(gòu)初期階段使用臨時(shí)的聯(lián)合品牌策略。最后一種方式是為并購(gòu)后的組織建立全新品牌，這在現(xiàn)實(shí)中比較少見(jiàn)，僅占8%。當(dāng)公司連續(xù)并購(gòu)多家企業(yè)，某些被購(gòu)企業(yè)名稱晦澀難記或者毫無(wú)意義，創(chuàng)建統(tǒng)一的新品牌是很有必要的。此種新創(chuàng)品牌的困難在于要協(xié)調(diào)兩種相互矛盾的理念。一方面，新公司是兩家老公司的結(jié)合體；另一方面，并購(gòu)又代表著新的起點(diǎn)。正如英國(guó)英杰華（Aviva，并購(gòu)重組的全球第五大保險(xiǎn)公司）在其官網(wǎng)宣稱的“我們是一家擁有300多年歷史的全新公司”。

2.5 并購(gòu)情境下的再品牌影響因素

在品牌并購(gòu)相關(guān)文獻(xiàn)中，“并購(gòu)雙方的相對(duì)規(guī)模和市場(chǎng)實(shí)力”、“企業(yè)品牌架構(gòu)及雙方市場(chǎng)與產(chǎn)品的相關(guān)性”、“并購(gòu)類型”、“地理距離以及文化距離”是被反復(fù)提及并被實(shí)證過(guò)的影響再品牌策略的重要因素。一些實(shí)證研究表明，相當(dāng)高比例的并購(gòu)是規(guī)模更龐大、經(jīng)營(yíng)效率更高的公司接管較小型、效率較低的組織，通過(guò)掌握更多資源以獲得規(guī)模效益。平均來(lái)看，并購(gòu)公司的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被購(gòu)公司（按總資產(chǎn)計(jì)算），并且通常實(shí)力雄厚的大型集團(tuán)接管風(fēng)險(xiǎn)較小，能夠提升多元化經(jīng)營(yíng)的小型企業(yè)。公司規(guī)模在并購(gòu)績(jī)效中扮演極為重要的角色，營(yíng)銷領(lǐng)域的研究表明，雙方相對(duì)規(guī)模是決定并購(gòu)后營(yíng)銷資源配置的重要變量。凱普龍和胡蘭德（Capron Hulland）對(duì)美國(guó)253家制造企業(yè)的并購(gòu)案研究中發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷資源的再配置是非對(duì)稱的，主要從并購(gòu)方配置給被并購(gòu)方，逆向配置較少，即如果被購(gòu)方的規(guī)模較大，營(yíng)銷技能和相關(guān)資源從并購(gòu)方轉(zhuǎn)移到被購(gòu)方的必要性較小。其原因可能是公司規(guī)模與公司實(shí)力直接相關(guān)，公司規(guī)模也一定程度上能夠反映營(yíng)銷資源的相對(duì)實(shí)力，目標(biāo)越強(qiáng)大，接受并購(gòu)方資源的可能性越小。因此，命題1的表述如下：

P1：對(duì)被并購(gòu)目標(biāo)的再品牌與被并購(gòu)方的相對(duì)規(guī)模和品牌資產(chǎn)負(fù)相關(guān)，如果被購(gòu)目標(biāo)規(guī)模較小、品牌資產(chǎn)低，將被再品牌化，而規(guī)模較大、高品牌資產(chǎn)的被購(gòu)品牌將被保留。

公司的整體品牌戰(zhàn)略會(huì)影響到并購(gòu)后的再品牌策略，在品牌關(guān)系圖譜中傾向于采用單一品牌策略的公司對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后會(huì)繼續(xù)“復(fù)制”自有品牌，即讓被購(gòu)品牌消失取而代之并購(gòu)方的品牌。實(shí)施單一品牌策略的公司希望用“同一張臉”與顧客熟識(shí)，使顧客在記憶中保持美好、鮮明、獨(dú)特的品牌聯(lián)系，顧客導(dǎo)向的品牌資產(chǎn)就產(chǎn)生了。其利益體現(xiàn)在節(jié)約廣告宣傳和促銷費(fèi)用、降低被并購(gòu)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、集中資源塑造強(qiáng)勢(shì)品牌等方面，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但它的問(wèn)題包括目標(biāo)品牌與企業(yè)整體形象不符、難以保持品牌傳播連續(xù)性和統(tǒng)一性、品牌延伸之后的問(wèn)題等，并且再品牌理論上或許會(huì)從消費(fèi)者頭腦中抹去原有品牌所激發(fā)的積極形象，公司名稱的更換會(huì)造成員工和顧客的疏離、降低品牌的親切感和導(dǎo)致顧客的混淆等。

相比而言，采用多品牌集合體策略的公司在品牌并購(gòu)方面會(huì)更加兼容并蓄，可以根據(jù)各目標(biāo)市場(chǎng)的不同利益，分別使用不同的品牌決策策略，尤其是當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)在某一細(xì)分市場(chǎng)擁有穩(wěn)定的顧客社群情形下，或者并購(gòu)目標(biāo)能夠很好地彌補(bǔ)公司在該市場(chǎng)的缺陷與短板時(shí)，很有可能會(huì)保留被購(gòu)品牌或者采用按并購(gòu)方一被并購(gòu)方品牌排序的聯(lián)合品牌策略。因此，以上兩方面可以表述為命題2：

P2：采用單一品牌為主的策略比采用多品牌集合體為主的策略的酒店集團(tuán)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行再品牌的可能性大。

并購(gòu)研究通過(guò)兩種方式來(lái)衡量并購(gòu)雙方的相關(guān)性與相似性：（1）橫向/縱向/混合并購(gòu)；（2）雙方市場(chǎng)的重疊度或相似度。國(guó)際酒店集團(tuán)在并購(gòu)擴(kuò)張中既有橫向并購(gòu)，也有部分混合并購(gòu)，縱向并購(gòu)模式極為罕見(jiàn)。絕大多數(shù)的酒店并購(gòu)是水平的，也就是酒店之間的并購(gòu)，而非酒店與其他服務(wù)企業(yè)如餐飲、娛樂(lè)的并購(gòu)。即便是在橫向并購(gòu)類別下，還可以細(xì)分成許多子類別，如在產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源、管理風(fēng)格、績(jī)效方面進(jìn)行區(qū)分。

到目前為止，許多其他行業(yè)的實(shí)證研究表明，在產(chǎn)品與市場(chǎng)細(xì)分方面相似或者重疊的企業(yè)之間的并購(gòu)會(huì)帶來(lái)增值，產(chǎn)品與市場(chǎng)細(xì)分方面存在較大差異的并購(gòu)會(huì)損害股東的利益。利用1977～1996年期間的204個(gè)并購(gòu)案例，麥基森等人（Megginson，eta1.）發(fā)現(xiàn)聚焦度（或者相似性）下降的并購(gòu)導(dǎo)致股東收益、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和公司價(jià)值在并購(gòu)之后的3年內(nèi)顯著損失，而保持或者提升聚焦度的并購(gòu)則帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效的邊際改進(jìn)。多元化并購(gòu)?fù)ǔＪ菗p害股東利益的，公司聚焦度的提升會(huì)帶來(lái)增值。

因此，可以認(rèn)為并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的相似性越高，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的可能性越大，越有可能在統(tǒng)一的品牌下運(yùn)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大化的業(yè)務(wù)，這意味著目標(biāo)方被再品牌的可能性較高，即用并購(gòu)方的品牌替換被購(gòu)方的品牌。相比之下，如果目標(biāo)方的業(yè)務(wù)與并購(gòu)方存在差別，再品牌的理由就不夠充分。例如，酒店購(gòu)買餐飲企業(yè)，如果都用酒店的品牌則獲得正向協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)就少一些。以上討論可以表述為命題3：

P3：采用橫向并購(gòu)策略比采用混合并購(gòu)策略時(shí)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)再品牌的可能性高。

跨境并購(gòu)并非歐美酒店業(yè)的主要特點(diǎn)，國(guó)內(nèi)并購(gòu)占并購(gòu)總數(shù)的69%（以雅高和希爾頓為例）。不少行業(yè)實(shí)踐顯示，國(guó)內(nèi)并購(gòu)數(shù)量和金額多于國(guó)際并購(gòu)，其原因在于國(guó)內(nèi)并購(gòu)會(huì)增加市場(chǎng)力量，而跨境并購(gòu)不一定會(huì)獲得壟斷等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本土企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移變身外國(guó)企業(yè)可能會(huì)引起東道國(guó)民的負(fù)面心理和抗拒情緒，實(shí)證研究表明，外國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌并購(gòu)本國(guó)弱勢(shì)品牌和本國(guó)弱勢(shì)品牌并購(gòu)?fù)鈬?guó)強(qiáng)勢(shì)品牌均使得消費(fèi)者對(duì)被并購(gòu)品牌的外顯態(tài)度和內(nèi)隱態(tài)度均變差。對(duì)并購(gòu)民族品牌進(jìn)行再品牌的另一弊病是可能會(huì)導(dǎo)致本地業(yè)務(wù)的減少，從而迫使企業(yè)保留本土品牌以避人耳目。近年來(lái)，外國(guó)企業(yè)收購(gòu)我國(guó)民族品牌的并購(gòu)案例引發(fā)了國(guó)人對(duì)民族品牌的保護(hù)與關(guān)注。在其他行業(yè)中，對(duì)跨境并購(gòu)進(jìn)行再品牌化往往會(huì)導(dǎo)致較低的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，丹麥銀行通過(guò)收購(gòu)國(guó)家愛(ài)爾蘭銀行進(jìn)入愛(ài)爾蘭市場(chǎng)，這家銀行的“國(guó)產(chǎn)”形象大打折扣，最終，國(guó)家愛(ài)爾蘭銀行的名字被保留，但通過(guò)大手筆的營(yíng)銷宣傳以新形式和新形象出現(xiàn)，這一舉措克服了并購(gòu)雙方形象沖突問(wèn)題。

另一方面，并購(gòu)方往往比目標(biāo)方的本國(guó)品牌更加強(qiáng)勢(shì)，品牌資產(chǎn)更高，同時(shí)又擁有更加先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、流程體系、管理方法和營(yíng)銷系統(tǒng)等，研究已經(jīng)證實(shí)，如果消費(fèi)者將品牌和積極的刺激（比如溫馨的圖片、快樂(lè)的音樂(lè)、怡人的場(chǎng)景）聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)提升品牌態(tài)度。由于并購(gòu)事件在外國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌和本國(guó)相對(duì)弱勢(shì)品牌之間搭建了橋梁，可能使消費(fèi)者將并購(gòu)方的積極特征和民族品牌聯(lián)系起來(lái)，從而提高消費(fèi)者對(duì)于民族品牌的態(tài)度。在現(xiàn)實(shí)中，國(guó)產(chǎn)品牌被外國(guó)企業(yè)并購(gòu)并通過(guò)品牌活化重?fù)Q新生也時(shí)有發(fā)生，所以并購(gòu)事件如何影響民族品牌的再品牌問(wèn)題仍然是一個(gè)需要更多實(shí)證檢驗(yàn)的論題。基于以上論斷提出如下命題：

P4a：并購(gòu)公司品牌的民族形象越強(qiáng)烈，跨境并購(gòu)時(shí)應(yīng)用該品牌的可能性越小。

P4b：跨境并購(gòu)時(shí)，被并購(gòu)品牌的民族形象越強(qiáng)烈，并購(gòu)方變更該品牌的可能性越小。

3 研究方法

本文選用雅高（Accor）和希爾頓（Hilton）這兩家酒店集團(tuán)進(jìn)行案例研究，并探索酒店業(yè)品牌并購(gòu)問(wèn)題，嘗試用實(shí)證方法分析被購(gòu)方再品牌的影響變量。盡管通過(guò)兩個(gè)案例來(lái)研究酒店業(yè)品牌并購(gòu)可能不具有代表性，但希望能為今后更多樣本容量的、更具客觀性的研究提供一些初步思路。

本文選擇雅高和希爾頓出于以下考慮：首先，筆者希望選擇的酒店集團(tuán)擁有相近的業(yè)務(wù)種類，但在影響變量上又盡可能差異較大，兩者均是提供經(jīng)濟(jì)、中檔、高檔的多品牌酒店，據(jù)HOTELS雜志最新公布的2011年酒店客房數(shù)量排名，兩家都躋身全球前十大酒店集團(tuán)之列（希爾頓第三，雅高第五）；兩者在全球區(qū)域分布與并購(gòu)方式上又有區(qū)別，雅高總部位于法國(guó)，全球分布較為均勻，希爾頓總部在美國(guó)，但其將近80%的酒店集中于北美；作為集團(tuán)名稱的雅高與旗下的各大酒店品牌沒(méi)有關(guān)聯(lián)，而希爾頓集團(tuán)旗下有一系列關(guān)聯(lián)品牌。其次，筆者希望找到并購(gòu)記錄活躍的酒店作樣本（據(jù)筆者不完全統(tǒng)計(jì)，兩家企業(yè)并購(gòu)記錄分別為47筆和24筆），這兩家酒店是帶資管理比重較高的集團(tuán)（2010年分別達(dá)到54%和68.3%）。在近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展中，這兩家集團(tuán)都經(jīng)歷了雄心勃勃的并購(gòu)擴(kuò)張，從而擴(kuò)大在國(guó)內(nèi)外的版圖，其多次并購(gòu)軌跡對(duì)于提煉其品牌整合模式提供了理想的樣板。本文所需資料均為二手?jǐn)?shù)據(jù)，包括集團(tuán)官方網(wǎng)站、公司年報(bào)以及關(guān)于公司并購(gòu)的媒體報(bào)道，根據(jù)主要影響變量如并購(gòu)雙方的相對(duì)規(guī)模與品牌資產(chǎn)、并購(gòu)方式、國(guó)內(nèi)或者跨國(guó)并購(gòu)、并購(gòu)后的再品牌類型等進(jìn)行分析。為保證資料的準(zhǔn)確有效性，資料整合后請(qǐng)酒店業(yè)內(nèi)專家檢閱更正。

4 雅高和希爾頓的案例

4.1 雅高集團(tuán)并購(gòu)歷史

法國(guó)雅高集團(tuán)總部設(shè)在巴黎，是歐洲最大的旅游和酒店管理服務(wù)集團(tuán)，旗下經(jīng)營(yíng)的4400多家酒店分布在92個(gè)國(guó)家和地區(qū)，雅高在海外經(jīng)營(yíng)酒店占總數(shù)的74%，51%位于歐洲，北美占21%，拉美及加勒比海地區(qū)占6%，非洲和中東占5%，亞太占17%。雅高源于1967年創(chuàng)建的SIEH，第一家諾富特品牌酒店在法國(guó)的里爾開(kāi)業(yè)，后以該品牌為基礎(chǔ)，開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)；1975年并購(gòu)美居品牌，并在歐洲和非洲前法國(guó)殖民地經(jīng)營(yíng)；至20世紀(jì)70年代末，集團(tuán)共有成員酒店210家，并開(kāi)始進(jìn)入餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)，先后收購(gòu)法國(guó)短稻草連鎖餐廳等多家餐飲企業(yè)和票務(wù)連鎖；1980年，通過(guò)與杰克槐斯·玻勒爾國(guó)際公司的兼并，引進(jìn)索菲特品牌；1983年易名雅高集團(tuán)；20世紀(jì)90年代開(kāi)始全面進(jìn)軍海外市場(chǎng)，先后收購(gòu)美國(guó)著名連鎖品牌六號(hào)汽車旅館和紅屋頂旅館，順利進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。此后，雅高采取了獨(dú)資或者直接與經(jīng)濟(jì)型酒店所在地大企業(yè)、大財(cái)團(tuán)等投資者合資注入以及持股、控股等方式進(jìn)行穩(wěn)健的擴(kuò)張，又在世界各地陸續(xù)收購(gòu)了各種餐飲和娛樂(lè)服務(wù)企業(yè)、旅行和交通服務(wù)企業(yè)，在亞太地區(qū)、美洲地區(qū)、歐洲地區(qū)開(kāi)設(shè)或者收購(gòu)了多個(gè)品牌、各種檔次的酒店、實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)和地域擴(kuò)張，多元化并購(gòu)擴(kuò)張之后的雅高成了一個(gè)龐大的“銀河系”。自2006年以來(lái)，雅高開(kāi)始采用輕資產(chǎn)戰(zhàn)略回歸主業(yè)，出售旗下的非酒店資產(chǎn)，成為“100%酒店經(jīng)營(yíng)商”，目前，集團(tuán)擁有18個(gè)酒店品牌（表1）。

4.2 希爾頓集團(tuán)并購(gòu)歷史

希爾頓酒店集團(tuán)是黑石集團(tuán)旗下的一家跨國(guó)酒店管理公司，在91個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)著3908家酒店，希爾頓在北美洲酒店客房占總數(shù)的83.5%，歐洲約占8.7%，亞太地區(qū)達(dá)到了5.2%，中東及非洲占2.6%。創(chuàng)始人康拉德·希爾頓（Conrad Hilton）1919年在德克薩斯州收購(gòu)莫布雷旅館創(chuàng)建了希爾頓公司，第一家以他的名字命名的酒店建于1925年。20世紀(jì)40年代，其通過(guò)收購(gòu)紐約的羅斯福酒店和普拉澤酒店正式成為全國(guó)連鎖酒店。1949年在波多黎各成立了希爾頓國(guó)際公司，開(kāi)始走向國(guó)際化。同年，希爾頓國(guó)際公司從希爾頓酒店公司中拆分出來(lái)，成為一家獨(dú)立的子公司。在1967年至1987年的20年中，希爾頓國(guó)際3次被收購(gòu)，最后由前身為萊德布魯克（Ladbrok）集團(tuán)的希爾頓集團(tuán)買下。希爾頓集團(tuán)不僅收購(gòu)海內(nèi)外的酒店企業(yè)，而且涉足航空、博彩業(yè)，隨著希爾頓國(guó)際公司回歸集團(tuán)，博彩業(yè)等非酒店資產(chǎn)被剝離出去，以便于更加專注于核心的酒店業(yè)務(wù)。集團(tuán)旗下包括10大品牌（表1）。

4.3 命題檢驗(yàn)

現(xiàn)在通過(guò)雅高和希爾頓并購(gòu)案例來(lái)驗(yàn)證前文提出的4大命題。

P1：對(duì)被并購(gòu)目標(biāo)的再品牌與被并購(gòu)方的相對(duì)規(guī)模和品牌資產(chǎn)負(fù)相關(guān)，如果被購(gòu)目標(biāo)規(guī)模較小、品牌資產(chǎn)低，將被再品牌化，而規(guī)模較大、高品牌資產(chǎn)的被購(gòu)品牌將被保留。

這兩大集團(tuán)下有諸多支持命題1的品牌并購(gòu)案例，如雅高集團(tuán)兼并普萊米雷酒店（PremiereLodge）、私營(yíng)酒店（Privatization）以及希爾頓并購(gòu)羅斯福酒店（The Roosevelt）、普拉澤酒店（The Plaza）、斯蒂文思酒店（Stevens）、普羅姆斯（Promus）都是“大魚吃小魚”的情形，并且被購(gòu)方都以兩大集團(tuán)旗下原有的品牌重新命名。但是也有不支持該命題的情況，如1975年SIEH（雅高前身）兼并美居時(shí)，自身的市場(chǎng)規(guī)模和總資產(chǎn)均超過(guò)被購(gòu)方，當(dāng)時(shí)旗下諾富特連鎖酒店達(dá)45家，兩家位于國(guó)外，共6080間客房，15家宜必思（兩星），而被購(gòu)方美居（三星級(jí)）僅有連鎖酒店14家，相對(duì)規(guī)模較小。而兩家同為三星級(jí)酒店的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致入住率雙雙下滑，由于美居是諾富特裂變出來(lái)的酒店（原諾富特員工創(chuàng)立的新品牌），并購(gòu)后保留了美居品牌，并延伸出GrandMercure、M Gallary品牌，收購(gòu)美居的戰(zhàn)略目的在于可以突破諾富特酒店選址的局限性，如在市中心開(kāi)酒店，收購(gòu)加強(qiáng)了他們?cè)谌羌?jí)酒店市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位。希爾頓1954年收購(gòu)斯塔特勒（startler）酒店，富有光榮歷史的斯塔特勒品牌被畫上了休止符，以希爾頓重新命名。斯塔特勒因提出“每間帶浴室的客房只賣1.5美元”被譽(yù)為現(xiàn)代酒店標(biāo)準(zhǔn)化之父，被希爾頓收購(gòu)時(shí)規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大到10400間，盡管斯塔特勒品牌具有極高的知名度和美譽(yù)度，考慮公司的統(tǒng)一性戰(zhàn)略，并未保留該強(qiáng)勢(shì)品牌。雖然對(duì)于命題1的驗(yàn)證存在少量不支持的案例，但從比例上看，雅高、希爾頓集團(tuán)支持與不支持該命題的比例分別為5：1和6：1，所以可近似地認(rèn)為兩集團(tuán)的品牌并購(gòu)戰(zhàn)略支持了命題1。

P2：采用單一品牌為主的策略比采用多品牌集合體為主的策略的酒店集團(tuán)更加傾向于對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行再品牌化。

在這兩個(gè)案例中，雅高明顯采用多品牌集合策略，各大主品牌之間幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)；而希爾頓則主要采用“單一品牌+延伸品牌”的策略，非常注重在新酒店中使用希爾頓這一名稱，五星級(jí)的旗艦品牌希爾頓酒店下延伸出希爾頓產(chǎn)權(quán)式度假酒店、希爾頓花園旅館、逸林、霍姆伍德套房、第二家5大品牌。度假和花園類酒店直接出現(xiàn)希爾頓這一名稱，可以強(qiáng)化其初始名稱的知名度和品質(zhì)認(rèn)知度，后3個(gè)類型的酒店比旗艦希爾頓這一名稱相對(duì)較弱，它們?cè)诿Q中使用“屬于希爾頓（by Hilton）”的表述。在花園為其特色名稱的“希爾頓花園”名稱中，不僅給顧客希爾頓品牌聯(lián)想的基本信心，而且能夠更為突出希爾頓這一具有無(wú)窮魅力的詞匯；在套房定位的霍姆伍德酒店中直接使用希爾頓這一名稱就會(huì)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，顧客可能會(huì)認(rèn)為他們?cè)谝萘稚踔猎诘诙抑芯湍塬@得希爾頓的品質(zhì)。

命題2可以通過(guò)這兩個(gè)案例證實(shí)：希爾頓在兼并羅斯福酒店、火烈鳥(niǎo)酒店和拉斯維加斯國(guó)際博彩公司之后，最初都采用了聯(lián)合品牌的方式，即分別改為希爾頓一羅斯福酒店、希爾頓一火烈鳥(niǎo)酒店、拉斯維加斯一希爾頓，增強(qiáng)顧客對(duì)希爾頓這一赫赫有名品牌的正向聯(lián)想。擅長(zhǎng)多品牌運(yùn)營(yíng)的雅高曾分別收購(gòu)了短稻草連鎖餐廳、美居、索菲特、餐廳票務(wù)連鎖等與酒店相關(guān)和不相關(guān)的企業(yè)，并且基本都保留被購(gòu)方的原有品牌。雅高在其歷史上發(fā)生過(guò)重大戰(zhàn)略變革，曾使用諾富特作為集團(tuán)的名號(hào)，但隨著公司規(guī)模和跨產(chǎn)業(yè)并購(gòu)范圍的擴(kuò)大，諾富特納入如此眾多的品牌已不可能，一個(gè)簡(jiǎn)潔新穎、既包羅萬(wàn)象又具有涵蓋性的新名稱——Accor（涵義為和諧）誕生了。雅高旗下的每一品牌都提供了一套核心價(jià)值定位，通過(guò)分立的品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)（產(chǎn)品）的功能利益定位，如果用單一的“雅高餐廳”、“雅高酒店”、“雅高汽車旅館”恐怕很難做到這一點(diǎn)。

P3：采用橫向并購(gòu)策略比采用混合并購(gòu)策略時(shí)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)再品牌的可能性高。

希爾頓集團(tuán)的主業(yè)比較集中，主要涉及酒店和博彩娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，并購(gòu)方式以橫向并購(gòu)為主，并購(gòu)的企業(yè)多冠以希爾頓的名號(hào)（或聯(lián)合品牌），如希爾頓一拉斯維加斯國(guó)際博彩公司。雅高在其發(fā)展歷程中曾經(jīng)涉及酒店、餐飲、餐券、度假村、旅行社、獵頭、員工發(fā)展咨詢、博彩等多元化經(jīng)營(yíng)，屬于典型的混合并購(gòu)，該集團(tuán)曾先后并購(gòu)了14家短稻草連鎖餐廳、一家科爾特拜樂(lè)餐廳（Courtepaille restaurant）、維旺迪公司（Vivendi）的酒店資產(chǎn)（由52家酒店組成，品牌有德梅烏勒酒店（Demeure）和自由酒店（Libertel））、9家佛雄精品店（Fauchon boutiques）等，均保留了被購(gòu)方的品牌，從而使得這些餐廳、酒店、精品店得以維持自己的特色。研究其近10年的并購(gòu)活動(dòng)發(fā)現(xiàn)，雅高也在逐漸剝離非酒店業(yè)務(wù)，2010年公司董事會(huì)同意將旗下的雅高服務(wù)（非酒店類業(yè)務(wù)）從集團(tuán)拆分出去，命名為Prepaid Services在紐約證交所上市，而將雅高打造成專注酒店業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。因此，命題3能夠被這兩大集團(tuán)的實(shí)踐驗(yàn)證。

P4a：公司品牌的民族形象越強(qiáng)烈，跨境并購(gòu)時(shí)應(yīng)用該品牌的可能性越小。

雅高是歐洲最大和國(guó)際化程度最高的酒店集團(tuán)，75%的酒店位于海外。在其全球化歷程中，集團(tuán)刻意弱化母公司名稱，旗下的酒店沒(méi)有一家是以雅高來(lái)命名的。雖然法語(yǔ)可能并不適合國(guó)際市場(chǎng)，但它還是樂(lè)意啟用法語(yǔ)來(lái)命名旗下的各大酒店。跨境并購(gòu)是以其旗下的酒店品牌擴(kuò)展為主的，2000年并購(gòu)香港的世紀(jì)國(guó)際酒店和升麗國(guó)際酒店管理有限公司時(shí)，就以雅高旗下的品牌命名聯(lián)合品牌NovotelCentury Hong Kong。為擴(kuò)大在澳洲成熟市場(chǎng)的市場(chǎng)勢(shì)力，雅高在20世紀(jì)90年代初收購(gòu)澳大利亞太平洋瑰麗公司旗下以Quality Inn命名的酒店。2011年騰飛集團(tuán)和雅高聯(lián)手購(gòu)入澳大利亞Mirvae集團(tuán)旗下酒店基金49.2%的股權(quán)，Mirvac的48家酒店主要包括Sebel，Quay West，Citigate and Sea Temple等品牌，4家位于新西蘭。收購(gòu)計(jì)劃完成后，大部分酒店將被調(diào)整為雅高集團(tuán)旗下的高端和中端品牌，包括索菲特、鉑爾曼、美憬閣、諾富特及美居。通過(guò)多次收購(gòu)，雅高集團(tuán)在澳大利亞及新西蘭兩地的酒店網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全面覆蓋各級(jí)市場(chǎng)并取得強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。

在希爾頓的發(fā)展歷史上，希爾頓國(guó)際（英國(guó)）和希爾頓酒店公司（美國(guó)）曾根據(jù)協(xié)議分享對(duì)品牌的運(yùn)營(yíng)權(quán)，希爾頓國(guó)際擁有在全球除美國(guó)以外地區(qū)使用希爾頓品牌名稱的權(quán)利，希爾頓的跨境并購(gòu)主要發(fā)生于歐洲。1999年，希爾頓國(guó)際公司并購(gòu)斯塔克斯（stakis）酒店公司，這是一家在英國(guó)和愛(ài)爾蘭擁有54家酒店、22家賭場(chǎng)的公司，并購(gòu)后全部更換成希爾頓旗下的品牌來(lái)運(yùn)營(yíng)。2001年，希爾頓收購(gòu)了瑞典的斯堪的克（scandic）酒店公司，這些酒店大多是以“斯堪的克”或者“假日”為品牌的中檔酒店，并購(gòu)后所有的假日品牌和少量斯堪的克品牌被替換成希爾頓旗下品牌。這些跨國(guó)酒店集團(tuán)一般首先在文化同源性較高的國(guó)家和地區(qū)嘗試跨境并購(gòu)，然后采用中心一輻射式（hub and spoke）的擴(kuò)張戰(zhàn)略逐漸向周邊國(guó)家和地區(qū)延伸，可以較好地避免來(lái)自東道國(guó)的文化沖撞。由此可見(jiàn)，雅高的跨境并購(gòu)并未支持命題4a，希爾頓雖然有少量支持案例，但從總體看，大量跨境并購(gòu)是不支持該命題的。

P4b：跨境并購(gòu)時(shí)，被并購(gòu)品牌的民族形象越強(qiáng)烈，并購(gòu)方變更該品牌的可能性越小。

雅高在20世紀(jì)90年代先后收購(gòu)美國(guó)六號(hào)汽車旅館和紅屋頂酒店時(shí)，均保留了目標(biāo)品牌。六號(hào)汽車旅館被譽(yù)為廉價(jià)旅館的鼻祖，因每晚房費(fèi)6美元而命名，其運(yùn)營(yíng)模式也成為行業(yè)學(xué)習(xí)的范本。紅屋頂創(chuàng)于20世紀(jì)70年代，因提出“便宜的睡眠”并在賓館內(nèi)出售印有該口號(hào)的T恤備受青睞。20世紀(jì)80年代，美國(guó)喜劇明星馬丁·馬爾（Martin Mull）在電視和電臺(tái)廣告中代言紅屋頂客棧，更使其在北美市場(chǎng)上培養(yǎng)了穩(wěn)定的顧客群。因此，雅高為了維持原目標(biāo)顧客的忠誠(chéng)度，并沒(méi)有貿(mào)然用法語(yǔ)名字進(jìn)行更替，而是將已經(jīng)具有較高知名度和美譽(yù)度的品牌保留下來(lái)。值得一提的是，雅高正是吸取了這兩家美國(guó)經(jīng)濟(jì)旅館連鎖經(jīng)營(yíng)模式的精髓，創(chuàng)立了F1和Formule 1廉價(jià)旅館，并取得巨大的成功。雅高近幾年已經(jīng)將六號(hào)汽車旅館和紅屋頂資產(chǎn)出售。雅高購(gòu)買波蘭Orbis酒店、荷蘭的阿爾法酒店等都充分利用了東道國(guó)已有的成熟市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有對(duì)目標(biāo)酒店進(jìn)行再品牌。希爾頓在瑞典并購(gòu)斯堪的克酒店時(shí)，由于斯堪的克在北歐地區(qū)擁有極高的民族形象，因此保留了130家酒店的本土品牌。由此可見(jiàn)，兩大集團(tuán)的并購(gòu)案例均驗(yàn)證了命題4b。

5 結(jié)論與對(duì)策

5.1 研究結(jié)論

本文驗(yàn)證結(jié)果見(jiàn)表2，主要結(jié)論是：（1）集團(tuán)的品牌整合戰(zhàn)略和并購(gòu)類型是影響酒店企業(yè)在品牌并購(gòu)決策的最重要變量。再品牌的決策可以直接追溯到公司是否實(shí)行單一品牌為主的品牌策略，實(shí)行單一品牌導(dǎo)向型策略的企業(yè)更加傾向于對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行品牌重置，通常使用聯(lián)合品牌或者讓目標(biāo)方歸順并購(gòu)方的品牌。國(guó)際知名連鎖酒店傾向于采用混合品牌的策略，僅有寥寥可數(shù)的公司完全采用單一品牌或者多品牌集合體的策略。本文的研究支持了該觀點(diǎn)，并且認(rèn)為這種普遍采用的策略并非隨機(jī)出現(xiàn)或者歷史的巧合，而是在企業(yè)并購(gòu)歷程中實(shí)施一系列具有一定關(guān)聯(lián)的品牌組合策略成長(zhǎng)壯大的必然路徑。其次，再品牌模式出現(xiàn)在橫向并購(gòu)中的比例要高于混合并購(gòu)，在混合并購(gòu)中對(duì)并購(gòu)方進(jìn)行再品牌的比例極小，但在橫向并購(gòu)中，大量再品牌實(shí)踐表明這是強(qiáng)化品牌資產(chǎn)的有效途徑。（2）并購(gòu)雙方的相對(duì)規(guī)模、相對(duì)品牌資產(chǎn)似乎并非是決定并購(gòu)再品牌的重要因素，不管雙方相對(duì)規(guī)模、相對(duì)品牌權(quán)益高或者低，同化和異化目標(biāo)方品牌的情形均有出現(xiàn)。（3）跨境并購(gòu)中，國(guó)際酒店集團(tuán)的民族形象并不會(huì)成為影響再品牌的決定性因素。跨國(guó)酒店集團(tuán)在境外并購(gòu)并未像其他工業(yè)產(chǎn)品那樣遇到過(guò)分的消費(fèi)者敵意或者類似“支持國(guó)貨”的消費(fèi)者民族主義傾向，可能由于現(xiàn)代酒店業(yè)尤其是高端酒店業(yè)本身發(fā)源于歐美國(guó)家，連鎖化和特許經(jīng)營(yíng)模式也誕生于此，因此，其酒店標(biāo)準(zhǔn)似乎當(dāng)仁不讓地成為世界標(biāo)準(zhǔn)，直至今日，在全球酒店業(yè)發(fā)展水平普遍提高的情形下，該行業(yè)的“原產(chǎn)國(guó)效應(yīng)”的光環(huán)似乎還未消逝，從而使得跨境并購(gòu)酒店的東道國(guó)阻力較小。（4）跨境被并購(gòu)方的民族形象以及象征意義強(qiáng)烈，則被購(gòu)后并不會(huì)輕易再品牌，保留目標(biāo)方品牌是為了借助其區(qū)域優(yōu)勢(shì)進(jìn)入新市場(chǎng)。

5.2 理論意義與對(duì)策

（1）理論意義

首先，本研究將并購(gòu)情境下的品牌整合問(wèn)題置于國(guó)際酒店集團(tuán)背景下，充實(shí)了品牌并購(gòu)理論在服務(wù)業(yè)尤其是在具有高遷移性、高交互性特質(zhì)的酒店業(yè)的應(yīng)用研究。學(xué)術(shù)界從財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等角度探討并購(gòu)績(jī)效的文獻(xiàn)較多，其中關(guān)鍵問(wèn)題是母品牌和被購(gòu)品牌之間的關(guān)系管理問(wèn)題，盡管品牌并購(gòu)在IT、銀行等行業(yè)已有零星研究，但在酒店業(yè)還基本處于空白。盡管樣本數(shù)較小，筆者探索性使用實(shí)證研究方法客觀呈現(xiàn)酒店品牌并購(gòu)主要影響因素和再品牌策略，發(fā)現(xiàn)其作用機(jī)理及表現(xiàn)與其他行業(yè)存在顯著差異，互補(bǔ)性、“崇洋媚外”式品牌并購(gòu)方式在酒店業(yè)中比較普遍。

其次，基于兩大跨國(guó)酒店集團(tuán)并購(gòu)歷程的回顧，本文提出將品牌問(wèn)題置于并購(gòu)決策過(guò)程核心地位的理念。從現(xiàn)有文獻(xiàn)來(lái)看，再品牌問(wèn)題一般是在并購(gòu)協(xié)議達(dá)成后到執(zhí)行階段才開(kāi)始考慮的事宜，而不是作為并購(gòu)決策的固有組成部分。這種疏忽可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后品牌整合的失敗以及錯(cuò)失戰(zhàn)略良機(jī)，在并購(gòu)的規(guī)劃決策階段慎重考慮再品牌問(wèn)題將會(huì)有效地提升并購(gòu)績(jī)效，從而在品牌并購(gòu)整個(gè)流程3個(gè)階段中（即并購(gòu)前的品牌審核階段、并購(gòu)后的品牌整合階段以及品牌并購(gòu)績(jī)效的監(jiān)控和目標(biāo)達(dá)成階段）均關(guān)注品牌的獨(dú)特作用。其中，前兩大階段的研究較為匱乏。本文基于事后檢視的角度分析并購(gòu)后品牌整合策略，未來(lái)研究還需要將研究焦點(diǎn)前移，即針對(duì)品牌審核階段對(duì)被購(gòu)目標(biāo)品牌健康度等問(wèn)題的定性分析與量化評(píng)估。

（2）中國(guó)酒店業(yè)品牌并購(gòu)的對(duì)策

中國(guó)大型旅游企業(yè)集團(tuán)如錦江、海航都在積極探索品牌升級(jí)擴(kuò)張之路，兼并收購(gòu)海內(nèi)外旅游企業(yè)也是這些企業(yè)首選的快速成長(zhǎng)方式。在梳理國(guó)際案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，健康度良好的品牌資產(chǎn)出售時(shí)會(huì)同時(shí)吸引多家知名跨國(guó)酒店集團(tuán)參與競(jìng)標(biāo)。目前，中國(guó)主要集中于戰(zhàn)略性資產(chǎn)投資，品牌資源的爭(zhēng)奪還未成氣候。雖然品牌并購(gòu)并非必然成為提升公司整體形象的有效手段，但借助品牌的市場(chǎng)號(hào)召力和關(guān)注度可以借機(jī)塑造國(guó)際化的自有品牌形象。基于主要研究結(jié)論，對(duì)我國(guó)酒店集團(tuán)品牌并購(gòu)提出3方面的對(duì)策：①中國(guó)酒店企業(yè)應(yīng)注重互補(bǔ)性品牌并購(gòu)，豐富企業(yè)的品牌譜系。國(guó)內(nèi)酒店企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)與品牌經(jīng)營(yíng)脫節(jié)問(wèn)題普遍，品牌發(fā)展過(guò)程需要資本的投入與支撐，被購(gòu)品牌和母品牌的匹配度是品牌整合的關(guān)鍵因素之一，互補(bǔ)性并購(gòu)應(yīng)成為資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)的有效紐帶。在并購(gòu)審核階段，應(yīng)該關(guān)注那些能夠補(bǔ)充或者強(qiáng)化本企業(yè)品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略性目標(biāo)企業(yè)，塑造及收購(gòu)與母品牌相匹配的資產(chǎn)，喚起市場(chǎng)對(duì)自有品牌與并購(gòu)品牌之間的積極聯(lián)想。并購(gòu)品牌整合在很大程度上取決于自有品牌和并購(gòu)品牌資產(chǎn)的對(duì)比。吳（Vu）認(rèn)為，并購(gòu)與自有品牌存在互補(bǔ)關(guān)系的品牌應(yīng)成為企業(yè)并購(gòu)首選。無(wú)論被購(gòu)品牌與自有品牌相比處于強(qiáng)勢(shì)還是弱勢(shì)地位，互補(bǔ)關(guān)系避免了品牌沖突，并會(huì)促進(jìn)企業(yè)品牌譜系的健全化。希爾頓收購(gòu)Waldorf Astoria酒店是為了凸顯其在忠誠(chéng)顧客（接待過(guò)各國(guó)政要、元首、社會(huì)名流）心目中的奢華酒店印象，同時(shí)彌補(bǔ)自身在超豪華市場(chǎng)的缺位。雅高收購(gòu)美居這一相對(duì)低品牌，是出于酒店選址與原有諾富特互補(bǔ)的考慮。目前，國(guó)際酒店集團(tuán)基本都建立了穩(wěn)定而健全的品牌譜系，覆蓋主要細(xì)分市場(chǎng)，并且還在不斷創(chuàng)造新型利基品牌。②中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)宜實(shí)行漸進(jìn)式品牌整合模式。在后進(jìn)國(guó)家（1ate—comers）的跨國(guó)并購(gòu)中，漸進(jìn)式品牌整合有助于降低市場(chǎng)波動(dòng)，弱化企業(yè)“原產(chǎn)國(guó)形象”，對(duì)于獲得市場(chǎng)認(rèn)同和提升自有品牌形象具有積極效用。前文中，歐美企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)并未遭遇太多東道國(guó)抵制，但對(duì)于中國(guó)這樣的新興經(jīng)濟(jì)體而言，雖然一些民族品牌有豐富的歷史內(nèi)涵，但國(guó)際知名度與認(rèn)可度仍然不盡如人意，尤其是在高端奢華品牌方面，中國(guó)傳統(tǒng)消費(fèi)價(jià)值觀念與旅游高端消費(fèi)的符號(hào)并不相符。并購(gòu)初期，市場(chǎng)的穩(wěn)定、自有品牌形象擴(kuò)延以及市場(chǎng)認(rèn)同依賴于能否延續(xù)并購(gòu)品牌所秉承的品牌內(nèi)涵，并以此來(lái)獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。雅高收購(gòu)北美的六號(hào)汽車旅館和紅屋頂都采用了漸進(jìn)式的品牌整合模式，先保留被購(gòu)品牌，經(jīng)過(guò)渡與磨合后才在美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深度整合，雅高將紅屋頂連鎖酒店集團(tuán)旗下的322家酒店合并到雅高旗下的六號(hào)汽車旅館，并推出歐洲版的Motel 6即Formule 1；希爾頓并購(gòu)斯堪的克并沒(méi)有同化該著名北歐品牌，而是繼續(xù)發(fā)揚(yáng)其北歐（Nordic）環(huán)保文化，并將其引入歐洲其他國(guó)家甚至包括中國(guó)。我國(guó)酒店企業(yè)實(shí)施品牌并購(gòu)的最終目標(biāo)在于打造國(guó)際化的自有品牌，采用漸進(jìn)品牌并購(gòu)模式能夠依據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)提高自有品牌和被購(gòu)品牌切換的成功率，或者達(dá)到品牌協(xié)同的目標(biāo)。③中國(guó)酒店集團(tuán)應(yīng)該充分利用母品牌建立傘型或者系列品牌家族，借助品牌并購(gòu)的契機(jī)將自身打造成國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌。傘型品牌作為市場(chǎng)“信號(hào)”機(jī)制正被越來(lái)越多的酒店企業(yè)作為尋求“帕累托改善”的通用法則。從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，傘型或者系列品牌策略能夠在不完全信息的前提下降低消費(fèi)者的信息成本和知覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)品牌的范圍經(jīng)濟(jì)。這兩家公司非常規(guī)實(shí)踐表明，大型國(guó)際酒店集團(tuán)品牌化決策的復(fù)雜性，他們都在實(shí)行品牌家族戰(zhàn)略，但其品牌整合邏輯卻并不能夠輕易推斷。雖然希爾頓非常注重在酒店中運(yùn)用希爾頓這個(gè)名稱，但它同時(shí)也在發(fā)展華爾道夫、康納德等高端奢華品牌。同樣，雅高作為多元化品牌集合的典范，旗下有10多個(gè)主品牌，但是仍然涉及了宜必思系列、索菲特系列品牌（傘型品牌），從而導(dǎo)致了這些商業(yè)實(shí)踐并未與理論模型完全吻合的品牌組合類型。

5.3 研究不足與未來(lái)研究方向

本研究的發(fā)現(xiàn)是根據(jù)公司實(shí)踐的二手?jǐn)?shù)據(jù)推斷得來(lái)的，未來(lái)研究還有很多需要深入挖掘和量化的問(wèn)題。如果能與酒店集團(tuán)高管進(jìn)行訪談獲得一手?jǐn)?shù)據(jù)，就可以了解并購(gòu)情境下真實(shí)品牌整合戰(zhàn)略；比較顧客在品牌重置前后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的反應(yīng)也是有意義的研究問(wèn)題。例如顧客如何知曉酒店所有權(quán)的變更，再品牌是否影響他們對(duì)酒店的態(tài)度或者消費(fèi)行為，如果追蹤案例企業(yè)再品牌前后顧客的行為、態(tài)度、心理的變化將會(huì)獲得理想的分析數(shù)據(jù)。本文對(duì)并購(gòu)影響因素主要是從內(nèi)生型變量著眼，未來(lái)研究還應(yīng)該關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、產(chǎn)業(yè)沖擊、股市價(jià)值等外生型變量以及動(dòng)態(tài)因素的影響等。另外，從純理論研究的角度看，并購(gòu)后是否能夠?qū)崿F(xiàn)品牌目標(biāo)是另一重要問(wèn)題，以某一高價(jià)購(gòu)買的品牌資產(chǎn)是否在并購(gòu)中得以保留、提升、吸收還是消失，對(duì)這些維度進(jìn)行量化研究仍然非常困難。