平衡計分卡模型在高?？冃гu價體系中的應用

【摘 要】績效評價作為人力資源管理的重要工具，許多高校已把績效評價用做戰略實施的工具，而在高校績效評價體系中運用平衡積分卡模型，可以使高校明確本校的戰略任務，充分調動教師的積極性，提高學校的辦學質量和效益。

【關鍵詞】平衡計分卡；績效評價；實施步驟；指標設計

0 引言

績效評價作為人力資源管理的重要工具，許多高校已把績效評價用做戰略實施的工具，因為在現代社會中，高等教育管理者越來越認識到戰略管理對高校發展的重要意義。建立一套科學合理的績效評價體系，可以充分調動廣大教師的積極性，發揮他們的創造力，提高學校的辦學質量和效益，使學校的發展充滿活力和后勁。

通常，高等院校都會制定長期和短期的戰略發展規劃來指引組織未來的發展。但戰略管理（Strategic Management）——“制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學”[1]，不僅僅包括戰略規劃的制定，更重要的是戰略如何被執行和如何來對戰略結果進行評估，而這兩個階段在高校戰略管理過程中往往容易被忽視，導致出現“重規劃、輕執行、少評估”。對于如何解決這一問題，筆者認為可以考慮通過引入平衡計分卡（Balanced Scorecard， BSC）[2]來優化高校的戰略管理過程。

平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）作為一種綜合業績評價體系，是由美國的羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓創建的，他們將影響公司運營的主要因素分為四個方面，即財務狀況、顧客滿意度、內部流程及組織的學習和提高等，并針對這四個方面設計相應的評價指標，評價企業業績。平衡計分卡“不僅僅是一項績效衡量工具，更是一項戰略管理工具”[3]。

1 高?？冃гu價現狀

1.1 績效評價制定缺乏戰略性

我國現行的高?？冃гu價體系一般著重短期目標的實現，忽略了戰略遠景，不能有效支撐高校發展戰略，遠不能滿足高校人才培養、科學研究、社會服務的目標及要求，不利于學校長遠發展。

1.2 績效評價內容單一化

現在多數高?？冃гu價主要是在教學上與科研上，評價內容不夠全面，評價指標主要反映產出，而對資金使用等投入指標涉及很少，不能客觀評價教學資源的使用效率及其價值創造能力。

1.3 績效評價功能缺失

目前高?？冃гu價結果主要與教師薪酬掛鉤，用于對教師的激勵，但是忽略了績效評價的其它用途，高校的績效評價與學校的長期戰略是緊密相連的，通過績效評價反饋的信息解決當前存在的問題，促進高校競爭力的提高。

傳統的高?？冃гu價體系存在的這些問題，影響了高?？冃гu價的全面性與客觀性，需要采用更有效的績效評價方法來解決。平衡計分卡作為戰略績效管理的工具，剛好迎合這種需求，以學校戰略為導向，從服務對象、內部流程、學習與成長、財務四個方面對整個學校進行管理。實現了“平衡”的考核維度，使個人目標與各個部門目標相協調，促進高校戰略目標的實現。

2 平衡積分卡在高?？冃ЧべY體系中的實施步驟

2.1 建立高校遠景與戰略

建立表述簡單明了的遠景與戰略，這是高校平衡記分卡的核心。遠景與戰略必需是高瞻遠矚的，具有現實性，又有未來性。

2.2 設計建立績效衡量指標體系

依據高校的戰略目標，結合長短期發展需要，設計使命、客戶、內部流程、學習與成長、財務等五個方面的具體目標，每個戰略目標都有一個或多個量化指標，每個指標設有目標值。

2.3 實現戰略目標分解，制訂行動方案

將高校戰略與部門目標連接起來，逐級向下分解，直至將戰略目標分解到部門或個人；各部門根據所承接的戰略目標，研究、明確實現戰略目標的成功要素及其關系，制定具體可行的行動方案。

2.4 交流、宣傳遠景與戰略

在高校內上下交流戰略，征求意見，吸收建議，并利用各種方式宣傳高校遠景、戰略、目標與衡量指標等，達成共識，增強凝聚力。

2.5 建立平衡記分卡網絡平臺

運用現代計算機和網絡技術，建立平衡記分卡網絡平臺，實現平衡記分卡數據的自動化、網絡化、電子化，提高實施效率。

2.6 實施平衡記分卡

根據不同指標特性，定期（年、季、月）考核衡量各指標數據，對照目標值檢查各責任部門的執行效果。

2.7 完善平衡記分卡體系

對目標進行定期、經常性的回顧，然后根據不斷變化的環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。當然，由于各高校的遠景與戰略的不同，高?？筛鶕陨淼奶攸c，選擇不同的測評角度（使命、客戶、內部流程、學習與成長、財務），不同的衡量指標以及不同的實施步驟來測評高校的戰略執行情況。

3 高校平衡記分卡指標設計

3.1 使命指標

高校具有不同于其他非盈利性組織的特殊使命，為社會服務—培養社會需求的合格人才是高校的崇高使命。一般可供選擇的指標有：

辦學規模、計劃招生數、學生錄取數、新生到校數、新生報到率、畢業生數、優秀畢業生數、畢業生初次就業率、年度畢業生就業率等。

3.2 客戶指標

高校的生存與發展取決于客戶（用人單位）。高校要從客戶的角度和立場樹立以人為本的理念，滿足客戶的需求和期望。一般可供選擇的指標有：

畢業生滿意度、畢業生跟蹤服務滿意度、客戶投訴率、定單式培養學生數、社會對高校的認同度等。

3.3 內部流程指標

圍繞使命和客戶需求，流程順暢、高效，才能提高運作效率，不斷提高人才培養質量，獲得客戶的認可和滿意。一般可供選擇的指標有：

師生比例、專任教師數、專業數、實驗（實訓）開出率、多媒體教室數、教師高級職稱比例、全校課時數、評教教師覆蓋率、國家級精品課程數、省級精品課程數、主編教材數、獲技術專利項目數、科研課題數、科研經費、規章制度建設（修訂、新訂）數等。

3.4 學習與成長指標

完善內部流程、培養優秀人才，獲得客戶滿意，都取決于教職員工的能力，因此，要關注教職員工的培訓和學習，積極改善高校氛圍等，提高教職員工業務技能和滿意度。一般可供選擇的指標有：“百千萬人才工程”入選數、享受政府特殊津貼人數、博士生導師數、教師高學歷（碩士、博士）比例、平均服務年限、員工流動率、教師流失率、員工滿意度、員工建議數、工作環境質量、內部溝通評級、培訓進修時間、培訓覆蓋率、培訓進修滿意度、員工發展計劃、激勵措施、校園文化滿意度、員工安全及健康狀況等。

3.5 財務指標

盡管高校追求的是社會效益，但辦學經費是高校生存和發展的基礎。一般可供選擇的指標有：總資產、總資產增長率、資產負債率、經費總收入、經費收入增長率、財政經常性補助收入、財政經常性補助收入增長率、學費收入、學費收入增長率、學費收取率、財政專項投入資金、社會捐贈資金、固定資產總值、教學設備總值、教學經費支出、師資隊伍建設支出、科研經費、生均培養成本等。

4 結論

學院的績效管理正在逐步的規范化、科學化以及創新當中。隨著知識在競爭中的優勢地位的迅速提升，學院的管理將更趨于企業化，因此擁有相匹配的績效考核系統將成為必然和必需，也許平衡記分卡不是最優的選擇，但其戰略和多角度的優質屬性將會成為學院績效管理的首選。

【參考文獻】

[1]弗雷德·R·戴維.戰略管理.（8版）[M].李克寧，譯.北京：經濟科學出版社，2001：18-20.

[2]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動[J].劉俊勇，孫薇，譯.廣東：廣東經濟出版社，2004.

[3]鮑勇峰.基于平衡計分卡的學?？冃Ч芾硌芯縖J].事業會計，2007（06）：62-64.

[責任編輯：陳雙芹]