項目管理中的幾個關鍵問題

摘 要：介紹了TOC瓶頸管理方法的由來，闡述了TOC在項目管理領域的最新發現，指出項目不能按時完工的幾個關鍵問題：認為項目要準時交付，項目的各個任務必須按時完成、學生綜合癥、帕金森綜合癥、項目的資源相依性等等，并簡單介紹了TOC針對上述問題的解決方法。。

關鍵詞：瓶頸管理；CCPM；關鍵鏈

一、項目管理的問題

TOC瓶頸管理法是由以色列企管大師高德拉特博士發明，涵蓋生產、供應鏈、項目管理等領域。TOC的項目管理解決方案稱為CCPM，關鍵鏈項目管理。它從不同的視角對項目管理中的問題進行新的解讀并在此基礎上形成了獨具特色的解決方案。

對于工程項目或企業研發項目而言，阻礙企業持續盈利的限制是企業用可得到的資源完成任務的時間。比如，對于產品開發項目而言，新產品不能及時上市，會導致市場份額大量被競爭對手占領。為什么大部分項目無法在預算的時間內完成，大部分參加項目的人，會告訴你太多原因使項目無法預期完成。比如太多的設計變更。不做設計變更，項目就進行不下去。太多的重工，讓我們做了某件事，但不符合規格，必須再做一次，如果等規格出來再做，項目就來不及。還包括外包的項目遲遲不能完成。在多項目環境下，項目的優先順序常常飽受爭議。

二、每項任務準時完成=項目準時完成？

對于一個項目而言，我們希望整個項目準時完成，而不是個別任務，但往往我們卻認為項目準時完成的前提是，項目的各個任務必須準時完成。只要有一項任務沒有按時完成，項目就不會準時。這本質上是認為局部績效就是整體績效的觀念。讓我們看看這個觀念如何影響項目的時間，項目完成時間是由各任務組成的最長的鏈條決定。專案完成時間有一個特點，就是它不是正態分布，而是偏態分布。比如領導要問你有沒有五分鐘時間討論項目，實際的時間有多少可能是五分鐘嗎，半個小時是常事，一個小時也不會令人感到意外。如果要預估時間，項目人員是不是會按照50%的概率預留時間。所以，項目人員一般會在任務里預留很多時間。問題是當項目人員開始要做時，各種突發問題接踵而來，原來預留的緩沖時間卻被浪費掉了。

三、學生綜合癥

如果大部分人都按照很有把握的時間進行預估，項目的完工時間應該是比較充裕的，但為什么大部分項目不能按時完成呢？如果老師向學生表明，下星期考試，大部分學生怎么反應，他們會講有好多課程，來不及復習，希望能多給些時間復習，你多給他們一個星期時間，可是有多少學生會立刻開始復習呢。他們會在什么時候開始復習呢，往往是考試前幾天，這種現象被稱為學生綜合癥。大部分的項目管理人員都有學生綜合癥，開始時，不著急，認為有很多空余時間，更何況還有更重要的事情要做，很多緩沖時間被浪費掉，因此，提早完成這項任務的概率為零。再看看在多個任務情況下會發生什么問題，甲提前十天完成，把工作交給乙，乙會立即行動嗎？乙會想，太早了，急什么，況且還有很重要的事情要做呢。所以，提前的時間也同樣被浪費掉。

四、帕金森定律

帕金森定律指一般人習慣將工作填滿整個時間，項目人員極力爭取時間為三十天，最后與領導者妥協成二十五天，在項目進行過程中，非常順利，沒有出現什么意外，項目可以在十五天完成，項目成員會怎么做，會在時間到了十五天，就把項目提交給領導者，告訴他完成了，請求再分配工作，還是想辦法把時間消耗掉，在這里做些修改，在那里加些東西，大部分人是不會提前把任務交出來的，因為提前完成，下次遇到類似的項目，再申請相同的時間就困難了。你與企業領導講這次是出現的異常狀況比較少，領導會說，下次出現的狀況也會同樣比較少。問題是誰能預知下次項目進展是否順利呢，項目時間少，完不成，績效就不好，責任就是項目成員的。這種溝通交流模式，自然使項目不能提前完成，甚至往往延遲。

五、項目任務與資源相依性

項目的復雜度不在任務的多寡，而是在項目任務匯合的地方，許多任務做完后，下個任務才能開始，假設有個任務，必須在前面三個任務完成后，才能開始，在這種情況下，只要有一個任務延誤，后面的任務就延誤，其它任務提早完成的時間，也無法被后續項目利用。每個任務準時或提前完成的概率為二分之一，三個任務提早或準時完成的概率只有12.5%。另外一種情況是，不同的任務使用相同的資源，當一個任務開始的時間到了，它需要的資源卻在做別的任務。這個任務就要被延遲。

另外一種情況是有三個連續的任務，每個任務三十天時間，在第二十五天，項目負責人匯報項目要超期八天才能完成，意思是項目要延遲三天完成。他認為只要任務延遲，項目就會延誤。所以他要求加班或增加資源，然而在這種情況下，需要加班或追加資源嗎？但是直覺上告訴我們，第二任務也許可以提前三天完成。那么前兩個任務就可以在六十天內完成，沒有影響到第三個任務的完成。

這種匯流和資源相依的特性，會讓我們誤認為估計的時間再加上一些安全保護時間就足以抵抗特殊情況的沖擊，然而，實際項目準時完工的概率并不高，未避免進度落后，我們仍然要求為使項目準時完工，要確保每個任務準時完成，那些延誤的人就會受到責備，現在每個人都加快趕工，大家的結論是什么呢？這次估計的時間太少了，下次要多估一點。當學生綜合癥和帕金森定律存在的時候，結果仍然一樣。惡性循環不斷使項目時間延長。

鑒于上面提及的各種情況，為了達到項目的準時交付，必須改變項目的推進方式和績效衡量。首先將項目中各任務的預估時間砍掉一半，因為里面的緩沖時間預留的太多了，將項目的緩沖時間放到項目的最后。不要求項目的每個任務都按時完成。其次對每個項目做關鍵鏈排程（考慮項目的資源相依性后的最長的時間鏈條），建立緩沖管理制度，將項目的緩沖時間分成三等分，當項目進度超過預定時間點，但沒有吃掉緩沖的三分之一時，緩沖狀態為綠色。綠色正常做，不予干涉，當項目吃掉了緩沖時間的三分之一到三分之二時，緩沖狀態為黃色，這個時候要盯緊要發生延期的任務，做些準備。當項目超過緩沖時間的三分之二時，緩沖狀態為紅色，判定項目超期，必須組織資源進行趕工。

六、結束語

TOC的瓶頸管理法，通過對傳統項目管理方法的研究，開發出關鍵鏈項管理方法，一改PERT計劃模式，對項目的交期可以縮短50%左右。極大的改善交期，為企業打造決定性競爭優勢作出了貢獻。