后金融危機時代企業財務預算

2009 年下半年，全球經濟逐步復蘇，但危機留下的創傷給全球經濟帶來深遠影響，世界經濟由此步入了后金融危機時代。中國政府逐步加大了宏觀調控力度，陸續出臺了一系列銀根緊縮、控制固定資產投資規模、控制土地指標等宏觀調控措施。在此背景下，企業融資成本上升，難度加大，信貸存量資金的風險增加，很多企業的正常運營受到了威脅。國內外不少企業研究發現預算在企業中起著非常積極的作用，財務預算管理成為當代企業關注的焦點問題之一。

企業財務預算管理存在的問題

財務預算是反映企業未來一定時期內，預計財務狀況和經營成果以及現金收支等，價值指標的各種預算的總稱。具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。財務預算是防范金融風險的一項非常重要措施。它和經營預算、資本預算共同組成了全面預算。其中，財務預算是全面預算的核心，其綜合性最強，在企業中發揮著重要的作用。從我國目前企業經營管理的實際成效調查分析來看，部分企業中的財務管理處于低層次管理階段，甚至在一些企業中仍未使用實際性、可持續操作的預算管理辦法。主要存在以下問題：

財務預算管理的思想觀念有偏差。一些企業對財務預算管理的主體認識不清，認為財務預算管理主要是財務部門的事，財務部門全權包辦，只是為了編預算而預算，而沒有把預算與企業的戰略規劃以及企業實際管理需要緊密結合起來，加上部門之間缺乏溝通，使財務預算真正貫徹執行十分困難。

財務預算管理體系不健全。由于大多數企業的法人治理結構尚未建立健全，董事會以及董事長參與程度不高，企業其他相關部門參與財務預算的積極性同樣不高，形成了決策者和財務預算管理的脫節，日常財務預算管理出現的一些問題很難得到公正、權威的協調，使其執行力大大降低，甚至喪失了基本功能。

財務預算目標不合理、編制不科學。很多企業沒有明確的戰略指導，企業的財務預算往往與企業的長期發展目標不一致，重視眼前利益而使公司的長期利益受損。一些經營者為了在當年得到更多的收入而將以后年度的收入提前到當年確認，將相關的費用推遲到以后年度確認，等等，導致財務預算不合理、預算的真實性大打折扣。

財務預算缺乏剛性的執行力。貫穿于整個過程的剛性管理是保證全面預算有效實施的主要手段。這種剛性管理體現的是一種事前、事中和事后的內部約束機制。但目前我國許多企業財務預算管理形同虛設，重編制輕執行，使預算沒有發揮原有的控制功能，不能成為企業的“硬約束”。

考核和獎懲不到位，沒有發揮預算的效果。有的企業僅重編制，不考核，使其各個部門、員工不會盡全力去完成這些預算目標。有的企業流于形式，即使考核也缺乏應有的措施，考核在“有色眼鏡”下進行，使財務預算失去了權威性和嚴肅性。

財務預算人員整體素質不高。財務預算管理涉及的環節多、數量大，同時還與多學科的知識相關聯，許多企業財務預算管理人員的素質不能完全滿足財務預算管理的需要。

加強企業財務預算管理對策

轉變思想，構建完善的財務預算管理組織。財務預算不僅僅是財務部門的事情，財務預算管理是貫穿企業各個層面、各個環節的日常管理，需要企業全員共同參與，特別是企業高層管理人員要主動參與。相關部門和人員編制的財務預算是否符合企業戰略經營規劃、主業發展方向，需要企業高層管理人員來審定，而高層領導對財務預算的認知程度直接影響著財務預算的最終結果，影響全面預算管理的實施效果。企業必須從實際出發建立全面預算管理組織，并根據相關規定建立預算管理委員會、預算管理等領導小組，明確相關成員及其職責。一般情況下，企業應成立由企業董事長或總經理擔任主任委員、各職能單位主要負責人為委員的預算管理委員會，對預算編制和執行過程中的責任歸屬、權利劃分和利益分配等進行協調管理。

編制科學合理的財務預算。財務預算應當在企業戰略的引領下，以現實的經營狀況和市場形勢作為背景資料支撐，這就需要企業在編制預算之前能夠搜集儲備足夠的相關資料。這些資料要杜絕為粉飾過去的經營不足而刻意進行的修改。預算編制人員要對目前市場狀況與企業經營情況有一個客觀的認識。預算的制訂應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最后的一致。編制預算要公開預算方案，公開調整預算的原因，充分發揮企業職工的監督作用，將財務預算與業務預算“兩張皮”現象扼殺在民主的搖籃里。

強調預算執行的剛性，維護其嚴肅性。預算管理要求全體員工共同遵守，制度一旦頒布實施后，不容許外界隨意改變其內在結構和要求，必須按照事先規定的要求嚴格執行。企業經營者要帶頭執行預算管理制度，預算領導小組和財務部門要嚴格掌握和控制預算執行情況，嚴格控制預算外收支，使預算管理真正成為企業強化管理的有效措施。

當然，預算剛性是相對而言的，當外界環境或是企業內部發生變化時，財務預算如果仍然不作調整，仍按照原計劃執行，那么財務預算管理的控制和約束功能勢必會受到影響。例如：在2008年汶川地震中“萬科捐款門”事件讓人記憶猶新。汶川地震發生當天，作為地產界老大萬科決定向災區捐款220萬元，之后兩天人們對此沒有異議。在隨后眾多企業紛紛加入捐款行列中，有一家實力和知名度遠遠不如萬科的企業王老吉居然慷慨地捐出了一個億，一時間“要捐就捐1個億，要喝就喝王老吉”等言論迅速得到眾多網友追捧，在這種情況下，人們紛紛指責地產老大萬科捐款太少。王石在微博上回應道：“我認為，萬科捐出200萬元是合適的，這是董事會授予我的最大單項捐款數額……”這些言論卻引發了社會的一片罵聲。且不說萬科捐贈的多少，單說從管理的角度上看，萬科捐200萬元是財務預算剛性的典型表現，只是因為沒有很好地把握好度，導致了社會的不良反應，因而影響了企業的聲譽。因此，企業在保持預算的剛性前提下，還需要建立一套快速應急的預算調整機制，避免預算在執行之中因過于僵化造成更大的損失。

加強對財務預算的監督和考核。為實現對企業財務預算管理的有效控制，一方面必須在財務預算執行中建立多層次預算監控主體。第一層次是監事會監控，監事會作為最高的監控主體行使其監控職責。第二層次是財務總監的監控，受董事會委托，對整個企業的總預算執行情況進行監控。第三層次是預算監控中心的監控，預算監控中心對經理層負責，對企業各預算單位日常的執行情況進行監控，是直接和主要的監控主體。

另一方面，要樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”預算管理中如果沒有考核機制的約束和促進，預算管理的執行就會變得松散。嚴格考核不僅是為了落實財務預算管理，發現和查找預算管理中存在的問題，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的工作積極性和主動性，確保企業戰略目標的最終實現。在制訂財務預算管理的考核機制時，要注意將企業的戰略發展和當前的企業總體發展狀況相結合，制訂符合企業和員工發展的科學合理的考核機制。業績考核指標不僅包括結果性預算數據，更要注重過程性業務指標；既要考核預算最終目標的實現情況，又要評價影響企業目標實現的關鍵成功因素。要根據每一責任單位的特點建立日常監控制度，通過及時的信息反饋和相應的考評，將預算過程深入到每一個具體環節之中，使之形成良好的激勵機制。

加強財務預算管理人員培訓。財務管理部門是企業財務預算管理的重要部門，財務預算管理人員的素質及技術水平的高低直接影響著財務預算管理的效果。因此，要加強財務人員培訓，既要加強財務人員的職業道德教育，更要教育鼓勵財務人員掌握多方面的知識，增強財務人員組織、應變和協調能力，提升企業財務管理預算的執行力水平和效果，從而確保企業經營有序進行，確保企業實現價值最大化。