用組織化管理釋放生產力

建筑領域自推行項目法管理以來，勞務隊伍一直是工程項目作業層的主要力量。但是，由于我國大部分勞務企業成立較晚，相當一部分勞務人員是零散勞務工，勞務隊伍素質不高、誠信不夠、流動頻繁等問題始終沒有得到有效解決，成為生產要素管理中的一個薄弱環節。自2012年以來，中鐵五局在堅持實施架子隊施工組織模式的基礎上，積極探索創新勞務隊伍管理的新途徑，把勞務隊伍納入企業管理體系進行組織化構建和管理，較好地實現了勞務隊伍穩定可控，解決了困擾施工企業多年的難題。

探索組織化管理新思路

在實踐的探索與總結中，中鐵五局對勞務隊伍管理經過認真分析后認為，勞務隊伍問題長期存在的根本原因，主要有兩個方面：其一，企業沒有組織機構專門管理勞務隊伍，對勞務隊伍的管理僅僅是個人管理、分散管理、臨時管理；其二，勞務隊伍不是合格的組織管理對象，大部分勞務隊伍的企業法人代表或委托代理人與現場簽約人、現場負責人不一致，信用等級不高。

針對勞務隊伍存在的問題以及其產生的原因，中鐵五局在調研和試點的基礎上，從創新體制機制入手，提出了把勞務隊伍納入企業組織管理體系進行構建和管理的思路。按照這一思路，中鐵五局明確了勞務隊伍管理的總體目標、基本原則、基本內容、勞務隊伍屬性。總體目標是：企業自主建設并合理選用誠信高、穩定性強的勞務隊伍，為企業持續穩定發展提供可靠的勞務資源保障。基本原則是：以企業與勞務隊伍長期合作共贏為愿景，以勞務隊伍管理體系為平臺，以合同關系為基礎，以組織管理和協調服務為保障。基本內容是：組織化構建和管理。在構建上，包括企業勞務管理職能機構的構建，勞務隊伍成為合格組織主體的構建，以及以子公司勞務中心、勞務合作協會為載體的勞務管理組織體系的構建。在管理上，包括企業對勞務隊伍管理內容的建立，勞務合作協會對勞務隊伍自律管理的確立。在組織化中勞務隊伍的屬性是：“三納入、三不變”，即勞務隊伍納入企業組織體系，其社會屬性不變；納入企業管理體系，其管理自主性不變；納入企業經濟承包考核體系，其經濟責任主體不變。

構建組織化管理新機構

中鐵五局按照勞務隊伍組織化管理的總體思路，開展了企業勞務管理職能機構、勞務隊伍合格組織主體及組織體系的構建。

構建四級企業勞務管理職能機構。在集團公司層面，成立了勞務管理領導小組和勞務中心。領導小組主要負責全局勞務隊伍組織化管理工作的總體部署和重大決策。勞務中心主要負責制訂政策、完善制度、注冊年審、督查指導，建立健全信息交流、資源共享機制，促進優秀勞務隊伍在企業范圍內順暢流動。在子公司層面，成立了勞務管理領導小組和勞務中心。領導小組負責子公司勞務隊伍組織化管理工作的組織領導，對重大事項進行研究處理和協調落實。勞務中心發揮主責作用，代表企業對勞務隊伍進行組織管理，主要履行組織構建、選用推薦、協調服務、考核評價職能。勞務中心向片區或項目部委派勞務管理員，負責片區勞務隊伍的聯系協調，督促項目部、架子隊和勞務隊伍落實勞務管理要求。各子公司黨委向項目部委派黨群協理員，開展勞務隊伍黨建思想政治工作。在項目部層面，設立勞務管理部或設專兼職勞務管理崗位，其中，勞務工在500人以上的項目，設勞務管理部并配備專職人員；在500人以下的項目，設專兼職勞務管理員。勞務管理部或專兼職人員發揮督促落實作用，負責勞務資源組織協調和現場監督。在架子隊層面，成立勞務管理小組。勞務管理小組履行勞務隊伍現場管理職責，負責貫徹落實勞務隊伍管理的有關規定，對勞務隊伍施工實行全過程監控和管理，協調解決合作過程中的各類問題。同時，架子隊在企業員工或勞務隊伍中聘任勞務聯絡員，負責架子隊與勞務隊伍的溝通聯絡工作。

通過構建四級勞務管理職能機構，形成了分工協作的領導機制和工作機制。

構建勞務隊伍合格組織主體。以子公司為主責單位，對正在使用及新引入的勞務隊伍，進行合格組織主體的構建工作。公司規定，勞務隊伍要成為合格組織主體，必須具備四個條件：其一，具有獨立合規的組織主體屬性；其二，證照齊備真實；其三，勞務隊伍所在企業法人代表或其委托代理人、合同簽約人、現場負責人，原則上要求“三人合一”；其四，信用評價達到B級以上。根據這四個條件，子公司開展了勞務隊伍成為合格組織主體的清理、整改和達標。對勞務隊伍的主體身份、證照、關鍵人員、信用等級“四個要件”逐一進行清理審核，摸清現狀及真實性。對不符合合格組織主體條件的勞務隊伍，進行全面清理整頓，幫助其進行整改達標。對虛假掛靠企業資質的主體、自然人主體，子公司幫助其完成工商注冊，或者將其納入長期合作、信譽良好的勞務企業；對證照不全或虛假的勞務隊伍，子公司幫助其重新辦理；對企業法人代表或委托代理人與現場簽約人、現場負責人不一致的勞務隊伍，子公司對其進行改造，實現“三人合一”；對條件不達標的勞務隊伍，采取限制使用和清退的措施。各子公司對合格勞務隊伍進行了統一分類，其中，對具備承擔單項工程或多工序施工能力、信譽良好的勞務隊伍，劃歸為一類勞務隊伍；對只具備單工序施工能力的勞務隊伍，劃歸為二類勞務隊伍。各子公司還根據生產經營規模和專業施工特點，對勞務隊伍構建的數量、比例結構、專業類型進行了規劃。

構建企業勞務隊伍組織管理體系。中鐵五局在構建企業勞務管理職能機構和勞務隊伍合格組織主體的基礎上，構建了以子公司勞務中心、勞務合作協會為載體的企業勞務隊伍管理組織體系。子公司以勞務中心為主體，將企業選用的所有勞務隊伍納入日常管理范疇，對勞務隊伍進行統一編制命名派遣到項目負責施工，納入項目部架子隊和工班編制體系，在此期間，子公司勞務中心仍保留勞務隊伍的編制。在此基礎上，以子公司為發起人，子公司勞務中心牽頭組織，勞務隊伍自愿加入，成立勞務合作協會，對勞務隊伍開展自律管理。對申請加入協會的勞務隊伍，協會按資本金、資質、人員和機械實力、與子公司合作的年限、信用評級五個方面，對其進行審核，符合條件的，批準其成為會員。協會分為理事長單位、理事單位、會員單位三個層次，不同層次的理事單位、會員單位享受企業不同的政策待遇和服務。

彰顯組織化管理新特點

中鐵五局對勞務隊伍進行組織化管理，包括選用管理、合同管理、勞動人事管理、施工現場管理、信用評價管理、黨群管理。

在選用管理上，由子公司指定職能部門負責，勞務中心具體引進和推薦，項目部參與，并且在子公司注冊的勞務隊伍范圍內選用。子公司對加入協會的勞務隊伍優先選用，其中，協會推薦的優秀勞務隊伍，給予一定頻次的首選權。不同信用等級的勞務隊伍，在勞務承包中享受不同的待遇，同一時期，一支勞務隊伍在一個公司只能承包1 項施工任務，信用評價為A級的隊伍不能超過2項，評價為AA級的隊伍不能超過3項。

在合同管理上，實行法定代表人或其委托代理人、合同簽約人和現場實際負責人“三人合一”，防止轉包和再分包。

在勞動人事管理上，重點是抓好勞務隊伍負責人管理、勞務工進出場管理、工資發放管理。

在施工現場管理上，突出資金管理、安質管理、專項考核管理。

在信用評價管理上，子公司分A、B、C、D四個等級對勞務隊伍開展信用評價。連續兩年被評為A級的勞務隊伍，評為AA級。對AA級勞務隊伍，全局各子公司優先選用；對A級勞務隊伍，子公司通過招標方式優先安排；對C級勞務隊伍，子公司控制使用；對D級勞務隊伍，及時清退。

在黨群管理上，重點是在符合條件的勞務隊伍中建立黨工團組織，做好勞務工入黨、入會、入團工作，與企業同步開展黨工團組織活動，維護勞務工的合法權益，增強勞務工對企業的歸屬感。

中鐵五局推行的勞務隊伍組織化管理，主要彰顯出三方面特點。

一是延伸了管理環節。由過去單純抓使用管理，延伸到構建、培育、使用、考核四個環節的管理。在培育上，以培育一批優質勞務隊伍為目標，對誠信好、善合作、能力強的勞務隊伍進行重點培育，幫助自然人牽頭的勞務隊伍取得勞務承包資質，提升勞務企業資格水平。在使用上，實行“職權分離”，勞務中心行使準入權，項目部行使選用建議權，子公司合同部行使合同簽訂權。在考核上，在對勞務隊伍開展勞務承包考核的同時，開展了工序質量考核和信用評價。

二是深化了管理內容。從過去單純抓合同管理，深化到行政、黨群、人資、服務四個方面的配套管理。在行政管理方面，子公司實施了“五管”，即管準入、管命名、管建制、管任務分配、管評價；項目部和架子隊實施了“六管”，即管成本、管資金、管培訓、管考核、管分配、管骨干。在人力資源管理方面，重點是做到“三透明、六必清”。“三透明”即分配方案透明、考勤考核透明、工資發放透明；“六必清”即人員進出場清、用工關系清、崗前培訓清、持證上崗清、人員考勤清、工資發放清。在服務管理方面，企業積極主動地為勞務隊伍和勞務工提供生活、醫療、法律等服務，及時幫助他們解決實際問題，開展困難幫扶，為其生產生活創造條件。

三是轉變了管理方式。從過去的個人管理、分散管理、臨時管理，轉變到組織管理、集中管理、常態化管理。比如：在集中管理方面，對勞務隊伍實行了“四個統一”，即新上項目，選用勞務隊伍統一招標；中標勞務隊伍由勞務中心統一派遣到項目承擔施工任務；對項目施工過程中需要調整新增勞務隊伍，項目部提出申請，由勞務中心統一調配；對完成施工任務的勞務隊伍，由勞務中心統一收編。各子公司還加強了對勞務隊伍的信息管理、基礎管理和組織聯系管理。

通過加強勞務隊伍組織化管理，中鐵五局實現了勞務隊伍的穩定可控，提升了項目標準化管理水平，減少了因勞務糾紛造成的經濟損失。中鐵五局推行勞務隊伍組織化管理的實踐充分說明，只有選好勞務隊伍，才能建好勞務隊伍；只有管好勞務隊伍，才能實現勞務隊伍的和諧穩定發展。