深化企業文化建設的三個課題

近些年來，有些企業的企業文化建設在搞出一套理念體系、宣貫手冊和形象標識后，就幾乎處于停滯徘徊狀態，苦于找不到深入下去的有效路徑和融合落實的管用辦法。對此，我以為要深化企業文化建設，需要繼續深入研究和解答以下三個課題。

企業文化到底是什么？

要想使企業文化真正成為核心競爭力，必須首先深刻把握企業文化建設的本質和規律，弄清企業文化是什么或者不是什么。企業文化是什么呢？

企業文化是育人的文化。人們常說，企業的競爭靠人才，更高的競爭在文化。而企業文化首先就是要解決如何育人、選人和用人的問題。企業從優秀走向卓越，要讓合適的人上車，讓不合適的人下車，這樣管理的成本會大大降低，管理的效率會大大提升。有一個故事，講有位牧師，一天他的兒子正在家里做功課，這個孩子非常調皮，不能專心做功課，牧師非常生氣，多次干預未果，于是他就把一張地圖撕碎，對他的兒子說：“你要想出去玩，就要把我這張撕碎的地圖拼接好。”按常規來講，要把這張撕碎的地圖拼接起來并不容易，但過了不久，兒子就說：“爸爸，我出去玩了！”牧師問孩子：“你這么快就拼接好了？”可牧師仔細一看，孩子確實把地圖拼接好了，就問道：“你是怎么拼好的？”孩子說：“人拼接對了，就一切都對了。”因為那張地圖的背面是個人像，他就是翻過來看著人像才拼好的。人對了一切就對了，這句話非常具有哲理性。貌似非常復雜的事，兒童按人像拼對就變得非常簡單。真理的本質就是簡單，企業管理的本質也是簡單。把復雜的事做簡單，這個水平很高，把簡單的事做復雜，這個水平就不高。所以企業文化就是培育合適的人、培育對的人，并讓合適的人上車，讓不合適的人下車。

企業文化是一種心態。培育人要從哪兒入手呢？首先要培養一個健康的心態。態度決定成敗。好的企業文化是一種積極、健康、進取的心態。企業文化要培養心態，需要解決什么問題呢？首先就要正心，即心態要端正，要積極健康、激情進取。中國古人講：“修身齊家治國平天下。”但在修齊治平前邊還有一個正心誠意。心正而意誠，意誠而身修，身修而家齊，家齊而國治，國治而天下太平。做人做事要有一種積極的心態，要勇于面對困難，才更有可能成功。所以育人的第一件事就是要正心誠意。要有積極健康向上的誠意心態。

其次要培養正確的觀念和正確的思維方式。觀念決定成敗。觀念一變天地寬。有時候你覺得沒有路，但是你勇敢地向前走就能踩出一條路；有時候這條路走不通，換條路再走就通了。這就叫觀念一變天地寬。改革開放前，我們8億農民搞飯吃，大家還餓肚子；現在農村是婦女和老人種地，可糧食吃不完。這首先是解放思想、轉變觀念的結果。現在是轉變發展方式，要轉型升級、調整結構，這就需要總結我們觀念上有什么問題、思維方式上有什么問題，進而看資源配置上有什么問題、體制機制上有什么問題，并認真加以解決。

企業文化是培養員工健康的心態、正確的觀念和科學的思維方式，要把不正的心態、錯誤的觀念和思維方式端正過來、轉變過來，這叫做攻心。打仗就很講求攻心。“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”這是武侯祠中的一副對聯。要攻心最難在什么地方呢？難在人的心態、觀念、思維方式的轉變。這些心理因素一旦形成，就非常頑固，非常難改變。馬克思曾說：“千百萬人的習慣勢力，是最可怕的勢力。”思想工作為什么難做？企業文化為什么難扎根？因為要入心太難。明代王陽明曾說過：“破山中之賊易，破心中之賊難。”云南的圓通寺也有一副對聯：“會道者一線藕絲牽大象，盲修者千鈞鐵棒打蒼蠅。”企業文化如果要建設得好，思想政治工作如果要做得好，領導的群眾工作如果要做得好，就要掌握企業規律，當“會道者”；做企業文化、做思想工作，如果違反規律，就像盲修者拿著鐵棒子去打蒼蠅一樣，費力不討好。

企業文化是一種習慣和風氣。文化是習慣和風氣，是指文化首先是一種下意識或無意識的行為。比如交通法規定遇到紅燈要停下來，即使在夜晚路上沒有人的情況下，依然自動停下來，這就是一種文化。用一句歌詞來形容，就是：“不需要特別提起，永遠也不會忘記。”

文化是習慣和風氣的第二層意思是指文化是群體的穩定的心理狀態。在那些優秀企業或卓越企業，職工中有一種同心同德、不達目的不罷休的穩定的心態，以至于在這個環境當中，你如果不努力，就會被人瞧不起，自己也會有一種羞恥感。在相反的企業里，在一種懶散、懶惰的狀態下，誰先去做工作，誰就會被孤立，先進性就會被壓抑，企業就會落后。IBM提出要“保持饑餓、保持愚蠢”。為什么呢？因為在饑餓狀態下，你才能如饑似渴地學習，如饑似渴地吸取新知識、新觀念、新信息；只有認為自己有本領恐慌，你才會虛心學習。孔子自豪的時候曾說：“天生德予余。”“天不生仲尼，萬古長如夜。”但是他也非常謙遜：“三人行必有我師焉。”所以我們要保持一種學習的緊迫感、危機感。比爾·蓋茨在《未來之路》中曾說“微軟如果十八個月不推出新產品就會死亡”“成功是一個令人討厭的教員”。為什么？因為成功以后一旦固步自封，你就會走向失敗。

我寫過一篇文章叫《風氣兆成敗》，講失敗從風氣變壞開始，成功從風氣變好開始。還有一種說法是“成由節儉敗由奢”，艱苦奮斗是成功的風氣，奢靡不振是失敗的風氣。現在開展的群眾路線實踐教育活動，根本的目的是改變四種不良作風，樹立優良作風。一個沾染四種不良作風的企業，其文化恐怕沒有先進性可言。

企業文化是一種政治生態和利益結構。為什么說企業文化是一種政治生態呢？有些企事業單位里有一個個圈子，有圈內人和圈外人，爭權逐利，勾心斗角，摩擦力就一定非常之大。如果一個單位比較客觀，比較公開，比較公正，就沒有辦公室政治，沒有政治權術這一套東西。高效的團隊應該對辦公室政治說“不”。許多企業往往失敗于內耗過大。一位世界著名的管理專家曾經講過一個觀點：“假如我們能從各級組織中，把政治權術、勾心斗角和官場作風那些垃圾清除掉，那么我們的GDP能提高20%，每周的工作日可以減至三天。”

一個朝氣蓬勃的組織、一個學習型組織、一個要創就百年基業的組織，必須要排除那些不良的政治生態和利益結構，建立起一種健康、合理的政治生態和利益結構。比如說，班子里面討論問題，如果只有一個聲音，那么這個班子一定不是好班子，尤其是經常就一個聲音，是一言堂，這個班子就更有問題。真正的好班子一定是時時爆發出不同意見，進行深度會談，而且能夠把不同意見都征集上來，然后大家形成一個共識，共識一旦形成，所有人都堅決執行。所以我們建設企業文化，就要優化企業的政治生態、優化利益結構。

企業文化是有生命的有機體系。企業文化是有生命、有活力的，主要表現在：第一，企業文化體系、理念、行為是與企業發展戰略融合在一起的，是體現在我們的發展戰略和發展過程之中的。因此，只有按戰略辦事、遵循發展目標，企業文化才能自然生長。我們要做百年企業，要持續發展，就一定要有戰略聚焦。戰略聚焦重要的是取舍，有一定的“取”就要有一定的“舍”，有所舍才會有所得，這是大智慧。向下聚焦把大家的共識提煉起來，向上聚焦再形成高于所有人的共識，這樣就不會犯戰略性的錯誤。這個過程是一個上下結合、相互促進的過程。這個共識提煉的過程，只有董事長、黨委書記、總經理、監事會主席不夠，還要從中層管理干部、工程技術人員、廣大員工中提取，要上下結合、相互推動，才能夠成功。第二，企業文化的理念體系、行為體系是與企業各項制度體系融合在一起的。只有融文化于制度體系之中，企業文化的生命力才會進一步增強。第三，企業文化是與企業行為體系融合在一起的，體現在企業的營銷、研發、生產、管理等組織行為中。如果企業文化脫離了企業的發展戰略、制度體系、行為體系，就靈魂出竅了，它就沒有生命力，就發揮不了作用。

企業文化建設是循序漸進的過程。企業文化建設是循序漸進、由低到高的過程。我們的企業文化理念，有些是長期的，有些是階段性的，比如“超越”的目標，就是逐年提出來，用毛主席的話說是“跳一跳就夠得著”，跳起來摸都摸不著的那不是目標，即使制訂了也執行不了。有句話說“百年樹人”，講的是持之以恒，建設企業文化第一要持之以恒；第二要持續創新，不斷地自我否定。因為企業文化在推進過程中，文化理念、文化行為、文化形態是與我們各個階段的任務、形勢、實際相結合的，如果這個階段的任務已經完成、形勢已經發生變化，我們就要用新的東西替代它。這是一個自我揚棄的過程，“揚”是留下好的，“棄”就是要扔掉不好的。

由此可見，企業文化是育人的文化、是一種心態、是一種習慣和風氣、是一種政治生態和利益結構、是一個有生命的有機體、是一個循序漸進的過程。企業文化不是手冊，不是標語口號，也不是文體活動，這些都是企業文化的載體，是表現形式和手段，但還不是最主要、最根本的手段。所以看一個企業的企業文化建設得怎樣，不要在手冊、標語里找，而要到上述幾方面去找，要透過現象看本質。

企業文化是誰的文化？

“企業文化是企業家的文化、是一把手的文化、是領導文化”。這個說法對不對呢？這個說法部分正確，因為它抓住了問題的首要因素或者關鍵因素。但實際上，企業文化是全員的文化。而領導文化、班子文化在這個文化中具有主導地位，領導有思路，企業就有出路。所以作為領導者，其地位和作用在企業文化建設中顯然是首屈一指、舉足輕重的。

企業文化是上層領導者的文化。這個大家非常熟悉，我們說的一把手文化、企業家文化，就是指上層領導者文化。企業文化貫徹得不好，人們首先要歸于一把手沒有以身作則、言行一致。言行一致與言行不一致是兩種不同的境界。如果企業或部門的主要領導者自以為是、頻繁越位、獨斷專權，就破壞了企業班子或整個企業良好的政治生態。不管你的初衷有多好，效果都會很糟糕。所以，作為正職、作為一把手，對這個問題要有足夠的警覺。你若不以身作則，你的被信任度就急劇下降，一般人們不會抵抗你，但會消極怠工，大路朝天，各走半邊，惹不起，躲得起。這證明他對你已經完全失望。

什么叫領導干部？第一，領導是決策者，要保證決策的正確性、科學性、前瞻性，因為一個好的決策，其受益期非常持久；第二，領導是教練，要培養、教育他的副職和中層，培養可以替代他的人；第三，領導是設計師和控制者，要控制整個系統，讓它良性運轉；第四，領導是授權者，要向副職和中層授權。所以，領導者的定位，首先是個好的決策者、好的教練、好的設計師、好的授權者。

領導者作為正職，要有自知之明。什么是自知之明？有些人認為自己當一把手是本該如此，不可取代。但事實并非如此。在一個大的企業或組織當中經常藏龍臥虎，能夠擔當一把手的往往不只一個人，而是一批人。但一把手只能有一個，必須要選一個出來，這里面就有一個機緣巧合。可能你在這個時候某一個方面特別突出，或者你在同一條件下與上級關系親密一點，或者你年紀正好，等等，這一般叫運氣。具有正職領導素質的人不止你一個，你一定要明白這一點，如果不明白這一點，自認為老子天下第一，對班子里的其他人不尊重，班子里的生態就會迅速被破壞。第二種情況，你有一把手的素質，但沒有坐到一把手的位置，這種情況下你的心態要平衡，既然組織沒有選你做一把手，如果你有做一把手的能力，那么在做二把手三把手四把手乃至十把手時，如果做得非常優秀、非常到位，才能反證你具有做一把手的能力。因為能夠做好局部的人，一定是具有全局觀念的人。“不謀全局者不足以謀一役”就是這個意思。作為副職領導，要有一把手的素質、能力和眼光，也要有一把手的手段，把我們的分管工作做好，推進整體目標的實現。

但是，通常政治生態是怎么被破壞的呢？首先，正職和一把手升到一定程度就開始自我膨脹，就開始抬高自己、貶低別人，內部的生態就逐漸被破壞。在企業領導班子里，如果主角選了你，你就要演好最佳主角，如果選你當了配角，那也要當最佳配角，這是很高的層次。所以我們即使做了副職、做了下級，也要有最佳配角的意識、能力、素質和眼光。

企業文化是中層領導者的文化。為什么這么說呢？老百姓常說：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來。”上梁不正只是歪斜，中梁不正就要倒下來，這是因為中梁比較多，所以說中層決定成敗。部長、主任是中層，進一步講，副職也是中層。在制造業，豐田是有發言權的，豐田有句名言：“真正成功的企業變革一定是從中層開始的。”解放戰爭三大戰役是誰打的？毛澤東等三個人在作戰室指揮，五大書記是最上層。中層是誰？各大戰場的將帥們，仗是他們打的。解放軍的仗是打配合，圍這個打那個，以保證戰爭的勝利。蔣介石怎么打的？他的將領也很優秀，像杜聿明等人都是抗日名將，但為什么和共產黨打就不行了？因為中層各自都在保存實力，根本調不動，即使是蔣介石也調不動，親自督戰也不行。原因是蔣介石也在破壞他自己的政治生態，他排除異己，分嫡系非嫡系，厚此薄彼。所以蔣介石說：“我們不是共產黨打倒的，我們是國民黨打倒的。”他的部下說：“是你蔣介石自己打倒的。”

那么中層是干什么的呢？第一，中層是執行者，上層決策要靠中層執行。執行中不是大事，就不要事事請示。像三大戰役這么大的事，毛主席就指示前委：“情況緊急，你們相機處置，不必事事請示。”蔣介石親自飛到前線，一會兒飛這兒，一會兒飛那兒，讓人家都不知道這仗該怎么打。第二，中層是報告人。中層要將執行中的情況及時主動報告上級，這樣領導才會隨時知道你做些什么，才能了解具體情況。第三，中層和上層之間，不要挑剔他當領導而你沒有當成。他能當領導肯定有比你高明的地方，有比你突出的方面。管理專家戴明博士說，工程問題中95%的問題是人際關系問題。而上下級關系是最重要的人際關系，尤其是等級授權的體制下。你是上級的替身，你是職責的代理人，職責交給你了，你就要代理好，你做好了，上下級的關系也就搞好了。如果上司有錯，作為下級，你要為上司的過錯補臺，彌補上司過錯的損失。你要掌握處理上下級關系的技巧和策略。實事求是也要講究方法。

講一個有關堅持實事求是的故事：有一個國王，他有一只眼睛瞎的，一只腳是跛的，但是國王特別愛美，喜歡找人給他畫像。于是他找了一些宮廷畫家給他畫像。第一位實事求是地把他的瞎眼和跛腳畫出來了。結果被國王以“丑化本王”的罪名殺掉了。第二個畫家則把他的那只瞎眼畫成睜開的了，跛腿拉直了，畫中的國王風流倜儻，結果被以“嘲諷本王”罪也殺掉了。第三位畫家的畫，國王看后非常高興，還重獎了他，因為他畫的是國王正在狩獵瞄準，瞎眼睛作瞄準——跛腿踩在石頭上，張弓搭箭，英姿煥發。實事求是不要學第一、二個畫家，而要學第三個畫家。作為中層領導，首先要學會站在上級的角度做好下級。第二要學會站在下級的角度當好上級。第三要學會站在全局的角度搞好局部，各個部門是局部，各分公司也是局部，企業是個大家庭，企業的事是大家共同的事，大家就要互相配合，要互相協助，不能各掃門前雪。第四要學會站在其他部門的角度，做好本部門的工作。科學發展要靠整體優、系統優，單靠局部優很難科學發展。唯物辯證法認為，部分離開整體就不是部分。所以我們的企業、我們的部門要按照系統最優化工作，為整體最優努力，要有全局意識、系統意識，既要做好本職工作，也要做好大局工作。

企業文化是員工的文化。因為員工也是文化的主體。毛澤東說：“群眾往往是英雄，而我們自己往往幼稚可笑。”中國古代思想家說：“民為水，君為舟。水能載舟，亦能覆舟。”“民為重，君為輕，社稷次之。”這些話都強調了基層群眾的重要性。企業家豐田說：“豐田的汽車98%是由員工的合理化建議凝聚而成。”通過員工建議不斷改進、完善，所以豐田創造的汽車比美國三大汽車的總和還要多。雷諾日產老總戈恩有個說法：“企業管理的答案在現場當中，員工都知道。”豐田汽車一年的合理化建議達60萬條。這是20世紀90年代末的數據。共產黨講群眾路線，從群眾中來，到群眾中去。企業文化建設也是這樣。現代管理學有個新的理論，叫“人人都是經營者，人人都是管理者，人人都是領導者”，即每個人都有領導能力，每個人都有經營能力，每個人都有管理能力。有的企業領導常常不把基層員工放在眼里，這種態度是不對的。所以企業文化不只是上層領導的文化，也是中層領導者的文化，是基層職工自己的文化。

企業文化是全員的文化。在企業文化建設中，上層的人擔當上層的責任，中層的人擔當中層的責任，基層的員工擔當基層的責任，從而形成一個動車組的文化、動車組的戰略、動車組的追趕。公司的企業文化建設是一個自上而下的過程，領導帶頭，以身作則，自上而下是最佳狀態，因為質量高、行動快、效果好。同時企業文化也是自下而上的過程，這個過程一刻也不能停止。自上而下與自下而上這兩個過程相互作用，既互相適應，也相互推動，會推動領導人向著自由、民主、開放的方向發展。所以企業文化一定是一個全員的文化，他的建設過程是自上而下與自下而上相互結合的運動過程。如果領導沒有以身作則，你定制度自己卻不執行，這樣的領導就不是個合格的領導，這個企業衰落是遲早的事。

建設全員的企業文化，溝通非常重要。包括領導班子內部成員之間的溝通，上下級之間的溝通，部門內部人員的溝通和基層人員的溝通。有很多事是因為溝通不暢、信息不暢造成的。建立良好的團隊，溝通是一個有效的手段，我們一定要有一種溝通的本領。按管理學的說法，溝通可以解除上下級之間、人與人之間、部門與部門之間的很多障礙。但是我們為什么溝通不了呢？為什么想溝通的人溝通不了呢？因為在溝通上有誤區：一是溝通者不能容納不同的意見和思維，不愿意和想法不一樣的人溝通。其實跟不同意見的人溝通，眼界才會擴展、心胸才會開闊；相同的人在一起溝通，固定思維必然會強化，不能擴展不同的思維。二是領導與下級溝通放不下架子，放不下架子就很危險，領導的威信是需要個人智慧和人格魅力建立起來的，而不是僅憑職位。三是溝通者比較自卑，自卑者通常是下級，有的人走到領導辦公室門前猶豫不決就走了，還有的人見到領導以后要繞著走，不自信的人的智慧一定會打折扣。四是溝通者沒有溝通技巧，結果溝通也不好。有資料顯示，在信息溝通中語言的作用占8%，聲音和節奏占27%，表情占65%，所以表情很重要，溝通一定要真誠。良好的溝通可以消除誤解、增進共識，團隊凝聚力、感召力會大大增強。每一個領導者無論是上層還是中層，都需要有兩種能力，一是獨立完成業務的能力，二是和其他部門人員共同完成業務的能力。所以全員文化要求上中下一定要有良好的溝通，消除誤解，減少信息的空白，達到信息的共享，進而實現資源的共享。溝通這個手段、方法，我們一定要學會，并且經常加以運用。

企業文化該怎樣“化”？

企業文化以文化人，怎樣“化”才能夠有效落實到位呢？在實踐中有兩種總結。第一種稱作“四化”，即內化于心、固化于制、外化于形、物化于效。能做到這四化，企業文化的生命力和活力都有了，企業的軟實力競爭力就自然成長了。不然，企業文化的根就會枯萎，企業文化的樹就長不起來。

內化于心。為什么我們要強調內化于心呢？宗教里也有內化于心，所有的宗教，都會關注人的生死及人死后的待遇問題。因為人不但關注自己的生與死，而且還在意自己死后是上天堂，還是下地獄呢？或是讓油鍋煎炸呢？還是其他的待遇？人人都關注自己的生死，你說你不關注？你生病的時候就知道你有多么關注了。無論你是多么厲害的人，像張飛當年那么勇猛的人，孔明問他：“你就沒有什么怕的嗎？”張飛說：“不怕，天不怕，地不怕。”孔明說：“你有一樣東西，肯定害怕。”張飛說：“不怕。”孔明給他寫了一個“病”字，張飛一看，馬上就哭了。因為他曾經窮困潦倒，生病的時候非常難過。那么我們黨建政工、企業管理、企業文化能不能做到吸引大家呢？哀莫大于心死，一個人心死了，你就救不活了。一個企業精神死了，文化死了，這個企業就像一具空殼。但是一個企業如果有優秀的文化，無論到了多么艱難的地步，它都一定能夠再生。一個人也是這樣，如果他勤奮努力，他就一定會有改變命運的時候，叫有志者事竟成。那么怎么內化于心呢？我們叫做抓住熱點、重點、難點。如果抓住員工、企業、班組在發展中的熱點、重點、難點并加以解決，就可以打動員工的心靈。

固化于制。一定要把企業文化融化在銷售、人才、研發等制度當中。要用企業文化體系審計、清理一下我們的各項制度，體現好的堅持，體現不好的修正，沒有的增加。不然的話，企業文化就成了魂不附體的游魂了。有個分粥的故事，說明了制度建設的重要性。固定讓一個人給其他人分粥，關系好的他就給多分點，關系不好的他就給少分點，把最好的留給自己。后來大家說，這樣不行啊。于是就改為每個人輪流分粥，因為每個人都怕輪到別人掌勺子時給自己少分一點，所以每次分給別人時就比過去公平多了，但他仍然會把最多的留給自己，還是不公平。第三次，又改為讓輪流分粥的人最后一個取粥，這樣一來，分粥的人就要盡量做到分得公平些，不然多的讓別人取走了，自己留下來的肯定是最少的。制度保證了分粥的公平。所以企業文化建設一定要與制度建設相融合、相匹配。制度制定和執行不能與企業文化引導的方向相違背。

外化于行。企業文化在本質上是實踐的。企業文化的生命在于行動、在于實踐。

物化于效。企業文化對企業發展的推動、對員工素質的提高、對企業競爭力的增強等，最終要用效果來評價。優秀的企業文化之花會結成物質文明、精神文明、政治文明、社會文明和生態文明之果。

第二種總結稱作五大路徑。

心理認同。使我們的員工從內心最大限度地認同我們的文化，形成共識，形成共同愿景。心理認同才能同心同德。

利益驅動。人們奮斗的一切，都直接或間接地與其利益相關。獎勤罰懶、懲惡揚善、績效考核、激勵約束等在利益引導上要與企業文化建設或以文化人的方向相一致。

強力推進。多換思想少換人，不換思想就換人，你執行不了、推進不了，給你時間改進，你還不改進就讓位，不能等待徘徊浪費時間。

良知喚醒。良知喚醒就是要激活員工的是非感、正義感、榮辱感、善惡感、敬畏感等。良知喚醒首先要有感恩之心。感恩于父母的養育，感恩于師長的教誨，感恩于同事的幫助，等等。感恩是相互的，上級和下級要相互感恩，領導和群眾也要相互感恩，企業和員工也要相互感恩。但是現在有很多人，你提拔了我，我感恩；你批評處分了我，我就不感恩，就要報復，這是比較狹隘的。對于感恩的話題，臺灣有個高僧叫凈空大師，他從另一個角度講了感恩：“感激傷害你的人，因為他磨練了你的意志；感激欺騙你的人，因為他增加了你的見識；感激遺棄你的人，因為他教導你自立；感激絆倒你的人，因為他強化了你的能力；感激斥責你的人，因為他促進了你的智慧；感激所有讓你堅定成長的人。感恩猶如心靈的泉水源源不斷，她滋潤心靈干涸，她讓生命充滿生機，洋溢朝氣，遍灑陽光。”

以建設性沖突構筑和諧企業文化。矛盾是普遍存在的。企業文化建設關鍵是如何處理好組織內部的沖突，尤其是班子內部的矛盾和沖突。好的班子不是一個什么事都一致的班子，如果什么都一致，那一定是假裝出來的一致。好的班子是有時候一致，有時候不一致，在不一致中去尋找一致，這個班子整體才是個真實的班子，是個有戰斗力的班子。因此，上下級之間、班子成員之間，要做哪幾件事才能化解沖突呢？第一，要學會在不同意見和反對意見當中，做出正確的決策，這樣的班子才是好班子，這樣的團隊才是好團隊。第二，要學會在不同利益和相反利益表達當中統籌兼顧。現在利益已經多元化，一改革就涉及到利益，動利益的時候要為了維護整體而舍得放下，舍得放下才會獲得更大的利益，求得更大程度上的發展。第三，要學會在多元思想、多元視野中凝聚共識。好的班子承認矛盾，并會用構建比較好的體制、機制、文化來化解這些矛盾。第四，最重的是要學會把組織的沖突轉化為具有建設性的沖突，而避免破壞性的沖突。一個心胸博大的領導者，無論你在高層還是中層，都要接受各種意見，要有一種把組織性沖突轉化為建設性沖突的能力，要把不同意見當作一種財富來珍惜，而不能夠只聽得進相同意見，而一聽到不同意見就火冒三丈。

在一個組織當中，我們經常遇到一個問題，即“誰說了算”，是黨委書記說了算，還是廠長說了算？是董事長說了算，還是總經理說了算？如果能嚴格劃分也行，但往往有時候分不清，怎么辦呢？這就要先問是非，再論成敗。誰說得對，就聽誰的，這是關鍵。因為只有正確的決策，才能做正確的事情。我們最大的失誤是決策失誤，最大的損失是決策失誤的損失。首先要做正確的事，然后才是正確地做事，這是管理學當中最重要的一條規律。在一個組織當中矛盾無處不在。因為只有存在不一致，存在有反對意見，我們才能作比較，才能相互證明。矛盾涉及好多方面，首先是目標的矛盾，包括集體的目標和個人的目標、整體的目標和部分的目標；其次是利益的沖突，涉及集體利益和個人利益、眼前利益和長遠利益；第三是人事的沖突，任人為賢還是任人為親；第四是部門矛盾，部門之間存在著資源競爭，怎么樣才能實現資源共享，怎樣才能實現投入最小效益最大等。對資源、權力、責任的分配如果不到位就會產生矛盾，如果矛盾處理不好，這個團體就會瓦解。要解決這些矛盾必須建立合理的制度體系，使制度體系和文化體系互相匹配。制度合理，可以使好人更好地干好事情；制度不合理，可以把好人變成壞人。

在一個組織或企業中，造成矛盾和沖突的原因主要有三個方面：第一，溝通不暢形成誤解，造成信息的死角、信任的缺少，這種情況通過溝通一般就能夠解決。第二，批評不當造成傷害，人們常常用負面的思維去看待人，缺乏肯定和鼓勵，解決方法就是在該表揚的時候，不要吝惜表揚。有句諺語：“豬多次得到表揚，它也會上樹。”特別是自信心不足的人，如果經常表揚他，就會大大激發他的創造性。第三，推過攬功，有成績就往自己身上攬，有問題就往別人身上推。《從優秀到卓越》認為，真正優秀的企業、優秀的領導人，有成績他看窗外——看上級，看下級，看合作的同事，把功勞看作是別人的；有問題他看鏡子——看自己，找自己的毛病。所以一個杰出的團隊也會有沖突，但他們會把沖突轉化為建設性的沖突；而平庸的團隊總是在掩飾沖突，導致沖突僵持不下，成為破壞性的沖突。平庸團隊的文化很差，政治生態沒有安全感，導致人們不敢說真話。要打破這種狀態，領導者必須要放下面子，打破心中的城墻。怎么打破呢？就是要建設開放、民主、透明的環境，我們的企業文化、我們的黨建政工、我們的領導者，都要為打破心中這座城墻而作出努力。優秀的企業文化，會把不同意見當作一種財富，不論你多么有能力，人們也應相互支持、相互容納。這樣的團隊，才會讓其中的每個人心情舒暢、樂在其中。