史玉柱：我是如何帶隊伍的

創業初期，股權不能分散

民營企業到達一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，在創業初期，一定不能搞“5個哥們兒一起創業，每個人1/5的股份”這類事情——這種公司十有八九是要出事的。在公司很小、沒賺錢的時候，大家都很好；一旦公司發展了、賺錢了，內部就很容易分裂。

弄明白員工為什么要跟你干

我認為其中兩點是最重要的：一是收入，別老想用事業心、企業文化去淡化這個因素，這是不對的，員工為了錢而工作是很正當的，既然正當，就可以放在桌面上去談，在條件允許的時候應該滿足他，而且如果他有特殊貢獻還應給他特殊的收益；二是自我價值的實現，員工總是希望個人的價值得到同事、上級以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，要給他搭舞臺。

不用空降部隊

聽說某個人是MBA畢業的、是海歸、有多大本事，然后就聘來做總經理，這種事我們不做。一家企業的人才換到另一家企業，不見得會有多好的表現。況且，企業發展的過程中已經積聚起了自己的隊伍，面對外來的人才，無論老總怎么“扶”他，只要中層干部心里稍微抵制一點，他的很多工作就開展不了。除此之外還有一個原因，現在外面知名度高的“人才”不見得是真的人才，因為真正的人才很少會自己宣揚“我很能干”。

選人標準：又“紅”又“專”

“紅”，指人品好；“專”，指業務好。關于“紅”，我想稍微有一點領導經驗的人都能判斷出來；“專”，其實很大程度上與培養有關。你如果把人放到一定位置，卻不授權給他、不培養他，那他永遠“專”不了。

當然我還有一個特點，我很保守。一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像現在的巨人總裁劉偉都已經跟我快20年了。其他幾個關鍵崗位的人，跟隨我也差不多都在15年以上。

充分授權

讓最了解情況的人有決策權，公司的工作效率才會提高，一個企業在人數不變的情況下，能作出更高的貢獻。過去巨人集團月銷售額在三四千萬元的時候，總部有300多人從事管理。現在一年有10多億元的銷售額，而總部真正的管理人員只有十幾個。充分授權，讓一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他會很開心，效率也會很高。

要允許下面的人犯錯誤

如果說我是90分，我用的人可能是70分。授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。比如巨人的保健酒業務，我當時就覺得不行。這個做是能做，但是我清楚這一塊的利潤會比腦白金小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們手上。最后他們做了，當然不能說是失敗的，但也不能說是成功，就連他們自己最后也說我當時的提示是對的，但交一次學費不就好了嗎？下次就不這么干了。

做不到不要說，說了一定要做到

這一條我是跟聯想的創始人柳傳志學的。中國不少人都有這個陋習，喜歡拍胸脯、說大話，既有下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氛圍里，企業的上下級之間就會失去信任。

一旦你把這個文化提到一個高度，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯、報下個月要完成多少銷售任務的時候，他會更慎重一些，因為他知道，上級情愿他少報一點，但是報了多少就一定要完成。長期以往，一個公司下對上、上對下“言出必行”的氛圍建設起來以后，企業才會健康發展。

以上內容摘編自《史玉柱自述，我的營銷心得》