企業(yè)集團資金集中管理

引言：隨著經(jīng)濟的全球化與高速發(fā)展，企業(yè)集團化已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)管理已不再是對單一企業(yè)的管理，而是對集團企業(yè)的全方位管理。本文首先介紹企業(yè)集團及企業(yè)集團的財務體制，然后闡述集團公司資金集中管理模式。最后，本文結(jié)合廣州地鐵的實際案例，從實務角度提出關于企業(yè)集團實施資金集中管理的建議。

一、企業(yè)集團與財務體制

企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以一定的經(jīng)濟實體為核心，通過投資和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團相對于單一企業(yè)組織具有以下優(yōu)勢：節(jié)約交易費用；擴大經(jīng)營邊界；降低資金成本；增強競爭實力。

二、實現(xiàn)資金集中管理的主要模式

目前在國際上，大型的跨國企業(yè)集團都是借助現(xiàn)代信息技術手段，通過資金集中管理的方式，以隨時監(jiān)控企業(yè)集團內(nèi)部資金的流動和財務狀況，并充分發(fā)揮資金的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)濟利益的最大化。就我國企業(yè)集團而言，目前在資金管理方面存在諸多問題，資金管理水平也與國外集團的差距很大，加強資金集中管理顯然是勢之所趨。資金集中管理的模式通常分為以下幾種：

（一）監(jiān)控型資金管理模式

監(jiān)控型資金管理模式是指在保持各下級單位當前資金業(yè)務處理模式不變的情況下，集團總部通過構建銀企直聯(lián)平臺，實時從銀行獲取下屬單位銀行賬戶的資金運營狀況，對各下級單位的資金運營狀況進行有效監(jiān)控的管理模式。這種模式是大部分企業(yè)集團在進行資金集中管理的初期由于經(jīng)驗和崗位組織建設不完整的情況下所選擇的管理模式。在這種管理模式下，在集團總部搭建銀企直聯(lián)平臺，實時從銀行獲取各單位銀行賬戶的資金頭寸、交易明細、資金流量等關鍵信息，進而進行集團資金業(yè)務的分析。這種資金管理模式的最大缺點是無法對集團內(nèi)的沉淀資金進行調(diào)配，無法提升資金集中管理的效益。

（二）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指取消集團下屬企業(yè)在銀行開設的銀行賬戶，由集團在銀行開設統(tǒng)一的銀行賬戶，同時各下屬單位在資金結(jié)算中心開設內(nèi)部賬戶。下屬企業(yè)對外的所有資金收付款業(yè)務由集團總部的外部銀行賬戶統(tǒng)一對外收付，即一切現(xiàn)金收入直接進總部賬戶，一切現(xiàn)金支出也通過集團財務部門支付，現(xiàn)金收支批準權集中在總部經(jīng)營者或其授權代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團就最大程度的減少了銀行賬戶的開戶量，同時有助于提高資金流轉(zhuǎn)效率、減少資金沉淀、實現(xiàn)集團全面收支平衡；但該模式不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性和經(jīng)營的靈活性，也有礙集團經(jīng)營與財務活動效率的提高，同時，這種模式下，企業(yè)的資金結(jié)算無法滿足銀監(jiān)會的賬戶實名制要求，存在一定的政策風險。

（三）資金劃撥模式

資金劃撥模式是指集團和所屬企業(yè)均在外部銀行開設外部賬戶。集團開設銀行總賬戶，下屬單位開設銀行子賬戶，并建立相應的隸屬關系，各下屬單位授權將銀行賬戶納入集團結(jié)算中心集中管理。同時各下屬企業(yè)在資金結(jié)算中心開設內(nèi)部賬戶。下屬單位銀行子賬戶的資金，定時或?qū)崟r轉(zhuǎn)入集團總賬戶，并記入各單位內(nèi)部賬戶；企業(yè)對外支付款項時，進行資金下?lián)軜I(yè)務申請，集團結(jié)算中心審批通過后，資金首先由集團總賬戶將資金轉(zhuǎn)入企業(yè)外部賬戶，然后由下屬單位自行負責將資金從企業(yè)外部銀行賬戶完成對外支付。根據(jù)企業(yè)外部賬戶開設的個數(shù)不同，可分為單一賬戶模式和收支兩條線模式。當前，大部分集團在采用劃撥型管理模式時，都是采用收支兩條線的賬戶開設模式，結(jié)合集團的資金預算，進行業(yè)務上劃與下?lián)堋?/p>

（四）集中結(jié)算型模式

集中結(jié)算型資金管理模式是在集團內(nèi)，通過一定的資金歸集方式，實現(xiàn)集團內(nèi)沉淀資金從各下屬單位全額或部分集中到集團總部，對集團內(nèi)資金的收支結(jié)算、業(yè)務審批、預算控制、資金的籌措和調(diào)劑、信貸業(yè)務等進行完全集中處理的一種資金管理模式。在這種管理模式下，集團需要成立專門的資金管理機構如集團結(jié)算中心，在集團總部搭建統(tǒng)一的資金管理平臺，實現(xiàn)對整個集團內(nèi)資金業(yè)務的處理。整個支付過程都是由集團結(jié)算中心來負責完成，不需要企業(yè)來控制。在這種管理模式下，集團結(jié)算中心的業(yè)務量就比較大。對集團結(jié)算中心的服務效率提出了一定的要求。

三、資金集中管理在廣州地鐵的具體運用

（一）實施背景介紹

以廣州市地下鐵道總公司（以下簡稱“總公司”）為例，總公司成立于1992年，主要從事軌道交通建設，運營，廣告、通訊、商貿(mào)等附屬資源的經(jīng)營，地鐵沿線地塊房地產(chǎn)開發(fā)以及地鐵設計、地鐵學校等相關業(yè)務，形成了綜合性較強的企業(yè)集團。在實施資金集中管理之前，公司集團主要存在如下情況：

一是資金運作不夠透明，財務風險高。企業(yè)集團由于缺少專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各下屬單位涉及的各個開戶銀行各自管理、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成關聯(lián)在一起形成完整信息，缺乏及時、有效監(jiān)督。

二是資金分散，缺乏調(diào)劑。一方面賬戶分散，數(shù)量多，加大賬戶的管理難度與資金的監(jiān)控；另一方面，部分單位資金出現(xiàn)缺口，部分單位則資金出現(xiàn)富裕，但由于分散管理，又無法利用，導致整個集團公司的資金成本上升，資源極大浪費。

（二）總公司的具體做法

1.根據(jù)總公司自身業(yè)務特點及管理要求，并結(jié)合上述幾種資金管理模式的優(yōu)劣，公司采取了“集中結(jié)算型模式為主、其他模式為輔”的資金管理模式。

2.借助必要的信息技術，并與現(xiàn)有的集團財務管理系統(tǒng)對接，構建了總公司的資金管理系統(tǒng)平臺（以下簡稱“資金系統(tǒng)”），實現(xiàn)了整個企業(yè)資金的集中管理。

3.總公司確立“以安全性為前提、以效率為導向、以效益為重點”的管理目標，實行資金集中管理。

（三）實行資金集中管理后的效果

1.規(guī)范了總公司及下屬單位資金管理制度和流程。總公司根據(jù)資金集中管理的需要，制定了《賬戶集中管理辦法》、《資金集中結(jié)算管理辦法》、《資金計劃管理辦法》和《信貸融資管理辦法》，推廣和應用至全公司及各下屬單位?？偣炯跋聦賳挝淮_立了統(tǒng)一的資金管理制度和流程，為總公司實行標準化資金集中管理提供了條件。

2.進一步提升了資金管理安全性?？偣窘⒓瘓F資金池，實現(xiàn)了資金的實時歸集和實時撥付，將各下屬單位分散在各個銀行的資金實時歸集至總公司資金池賬戶。按照分級授權審批流程，依據(jù)抓大放小的原則，總公司對各成員單位大額資金支付進行分級授權審批，通過資金系統(tǒng)固化了審批流程。3.實現(xiàn)了資金使用效率的提高?？偣緦⒎稚⒃诟飨聦賳挝毁Y金集中后，可進行總公司范圍內(nèi)資金余缺的調(diào)劑，有效的降低了總公司范圍內(nèi)“高存款、高貸款”的局面，節(jié)約了大量的貸款利息，這也是實行資金集中管理后經(jīng)濟效益最直接的體現(xiàn)。

參考文獻

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（作者單位：石家莊瑞安股權投資基金管理有限公司）