淺談EPC總承包模式下如何提高項目的盈利能力

引言：EPC總承包模式是近幾年來建設工程大力提倡的一種管理模式，在這種模式下雖然總承包商的風險增加了，但是由于設計、采購、施工作為一體全面管理，盈利能力得到大幅度的提高，如何在此模式下提高盈利能力，本人從改變管理體制，加強規范運作到提高成本控制力等方面進行了闡述。

EPC總承包模式是近年來工程項目的一個新型的管理模式，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工并對所承包的建設工程的質量、安全等全面負責，最終向建設單位遞交一個符合合同約定并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。我公司自從事長輸管道施工以來，參加過多個國家級重點工程的建設，一直以施工分承包方的形式參與施工，進行項目管理，直至2011年首次嘗試EPC總承包模式的項目管理，工程大、工期短、涉及面廣，當年建設當年竣工，在這種EPC總承包模式下，可以充分發揮設計環節的主導地位，充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使項目運作既合理又經濟，因而項目的盈利能力較之施工分包方式有大幅度的提高，如何在EPC總承包模式下提高項目盈利能力是個值得探討的課題。

一、當前EPC總承辦模式存在的弱點：

1、總承包風險大

由于EPC總承包模式下，項目運作牽涉面更廣，牽涉的專業更多，牽涉的區域也更大，因此較之傳統的施工分包商模式增加了更多的項目風險，。

2、機制方面不完善

由于一直是施工分承包商的模式進行管理運作，突然轉變為EPC總承包模式，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。

3、綜合素質不適應

EPC全新的管理模式對管理人員的素質提出了更高的要求，由于在施工分承包模式積累的工作能力和經驗短期內對EPC的組織機構模型下的運作要求有一定的差距，短期內無法適應。

4、對設計環節不夠重視

EPC總承包模式的最大特點就是將設計和施工合為一個分包商來進行管理，這樣改變了原來施工和設計分離的弊端，一家的二個專業部門可以進行有效的溝通和合作，成本共擔，利益共享，避免了相互扯皮，只考慮局部利益沒有整體的概念。

二、EPC模式下提高盈利能力的途徑

1、組建具有團隊精神的項目部

項目經理是項目部的核心所在，如果項目經理的素質不高，責任心不強，必然導致項目班子整體素質低下和項目整體效益下降，因此必須在項目經理的選擇和項目管理層的整體配備上，要有系統嚴格的選聘制度，明確崗位責任制，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，形成一個具有團隊精神、凝聚力的項目團隊，才能確保各個環節的工作有序高效進行。

2、切實提高全體人員的風險意識

EPC模式業主將大部分的風險轉嫁給了EPC項目部，除了施工風險外，還要承擔設計風險和采購風險，因此這對總承包能力提出了更高的要求，作為一個團隊來說，是全體項目管理人員共同需要關注的，因此識別風險、分析和控制風險、評價風險是項目管理的一個重要手段，通過規避和降低風險來達到提高效益的一個方式。

3、調整結構，健全制度，規范運作

建立起適合EPC的組織機構和完善的管理體系，以保證內部的良性循環運作。項目管理千頭萬緒，哪一個環節處理不好就可能影響到整個管理鏈條的中斷，所以，從項目組建之日起，就要通過制度千方百計理順內外關系。從項目經理到項目部成員以及施工機組的每位員工，必須用管理制度和管理標準來嚴格規范自己的行為，形成用制度管人的局面，使企業管理切實做到有章可循，從而真正形成內和外順、步調一致、管理順暢的良好局面。

4、提高設計管理能力

設計是EPC總承包的一個重要組成部分，要摒棄設計是EPC總承包的一個分包商的觀念，充分發揮設計在EPC總承包中的核心作用，使設計人員能夠對項目的規模、功能、工藝流程、設備規模選型、成本控制等進行全面細致的分析比較，樹立成本意識，優選出技術先進，經濟合理，施工優越既能滿足業主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案，在項目實施過程中，設計工作要向采購和施工環節延伸，要圍繞加快進度，降低工程費用，設計合理性下功夫；在竣工驗收階段，要為EPC的結算、索賠等工作服務，真正體現出設計是EPC運作管理的重要組成部分。

5、加強成本控制，降低各類費用消耗

1）、材料、設備費的控制。

整個工程成本中，物資占用70%的比例，因此嚴格抓好材料的質量、定價、選購、定額消耗、運費、指標控制等一系列關口，只有將物當錢來管，才能抓住成本管理的關鍵環節。

2）、人工費的控制

人工成本控制就是要合理優化機組配置，制定切實可行的用工計劃，其次是通過培訓提高操作人員的實際技能，減少窩工和返工的概率，提高工效三是控制非生產用工，減少不必要的人工支出。

3）、機械費的控制

根據項目進程，合理配置設備，做好機械進出場計劃，強化設備的維護保養，提高完好率；加強操作人員的培訓，提高設備的使用效率。

4）、質量成本的控制

通過降低質量預防成本，提高質量水平，減少因返工等質量事故而發生的質量成本，通過開發新工藝，在保證質量的前提下降低質量成本的方式。

5）、安全成本的控制

控制降低安全生產預防成本，提高安全管理水平，減少安全事故，安全無事故是對工程順利開展最好的保障，也是取信于業主取信于市場的有力武器。

6）、征地協調費的控制

征地協調工作首先要對國家政策法規、政府土地管理文件有深刻的了解，要與地方的行政管理部門保持溝通暢通；其次要分清永久征地和臨時征地，商談要誠懇和有理有據；三是要了解當地的耕種季節，合同簽訂時要結合施工進度安排，避免出現征地后未能及時進場閑置或者預期土地未恢復涉及到二次賠償的問題；四是對業主給予的作業帶的寬度，機組施工中要合理限定，節省的部分也是我們的贏利點。

7）、分包商管理

目前選擇分包商都采取低價中標的慣例，從表面上看這視乎達到了降低成本的目的，其實不然，如果分包商利潤空間不大，就是中標了也會采用一些壓縮成本的方式，如使用一些素質不高的人員，降低安全方面的投入，減少質量成本等等方式來降低自己的成本，這樣無法保證施工的安全正常運行，產生一些后患，反而可能降低工效影響，因此合理定價選擇合適的分包商尤為重要。其次簽訂合同時，要對合同條款和合同管理進行有效預警，避免發生反索賠，三是在運行中，要對分包商進行動態檢查，確保質量、安全、工期按照EPC的預定要求進行。

6、加強合同管理，增強索賠意識，增創工程收入

合同外收入是增創工程收入的一個重要方面。首先相關人員要認真學習合同招標文件和合同內容、圖紙、文件，把合同規定的開口項目作為增創工程收入的重要工作去做：根據工程變更及時辦理工程款的確認和結算，與設計部門及時辦理設計變革的相關事宜；對索賠要有敏感性，掌握索賠的方式和技巧，保證工程結算的順利進行。

7、全面考核，獎罰分明

隨著建筑市場競爭的日益激烈，合理價中標的形勢已經遠去，低標價中標、低成本競爭已經成為事實。要想做盈利項目，嚴格制訂、執行各項施工成本考核與獎勵制度，并根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作，對實現經營目標和超額盈利的項目嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等問題的，要給予相應的經濟、行政或法律處罰，通過考核獎罰，員工的有了奮斗目標，積極性將得到極大的提高。

EPC總承包模式是今后發展的趨勢，是企業更高更快發展的必然選擇，如何提高盈利水平，這要求承包商要不斷提高自己的管理水平，總結經驗教訓，規范自己的行為，縮小與先進企業的差距，與時俱進，以完善的體制和優質的服務創造更多的經濟效益和社會效益。

作者簡介

焦春梅，女，（1967.10-），河南唐河縣人，大學文化程度，工作單位：中國石油CPE新疆油建公司管道公司，擔任人力資源部主任，經濟師。