CIO，大家熟悉嗎？

要保增長，要在全球勝出，而沒有CIO的企業是不行的

隨著中國企業從創業階段逐步成長為規?；?、全球化運作的企業，由CIO領導的IT部門正在努力從“后臺支持部門”轉型成為推動業務、提高競爭力的“業務合作伙伴”。然而，由麥肯錫和北京大學聯合進行的“2012中國信息化領導力和CIO調研”項目對80多位中國各行業企業的CIO和信息技術高管調查結果顯示，盡管中國企業的平均IT投入仍遠低于全球平均水平，多數企業高管仍持有“IT作為支撐部門太過昂貴”的陳舊觀念。

鑒于中國企業不斷向全球擴張，并面臨來自業務模式創新、經營效率提升和企業的數字化精細運營的壓力與日俱增，企業領導人對待信息技術的態度和投資水平需要做出調整。我們的調研表明，絕大多數的IT支出仍集中在為企業日常運營提供支持和服務。但同時，許多高管也對信息技術抱以更多的期待，希望可以借技術之力幫助企業迅速適應新的外部商業環境，提升企業核心競爭力。

調查結果顯示，大多數受訪者 （75%～80%）相信信息技術投資與自己公司三大首要的發展方向相一致：即提高流程效率、開發新產品和服務，以及為支持決策提供更多信息。然而，IT的投入對開拓新客戶，提升客戶體驗和支撐國際化發展等對外增長類業務舉措的支撐明顯不足（見圖1）。

多數受訪者對IT對建設業務所需的新能力的支持水平不滿（見圖2）。僅有約36%的受訪者表示所在公司可以按時、在預算內交付新項目；約有40%的受訪者聲稱即使是開發完成的項目，往往也無法滿足業務原先提出的需求。

IT投資如何為企業創造商業價值、提升績效？我們通過對調查數據的分析，以及對中國CIO和企業高管的訪談表明，中國企業可從四個方面實現這一目標：

IT戰略的預備隊狀態

對中國企業而言，IT向來被視作提供后臺支持和保障資源的技術工具，而不直接具備戰略價值。我們的調研也證實了這一點，2/3的受訪者坦承，只有當公司的業務戰略確定之后，才會考慮IT戰略。這與過去20年來中國企業驚人的發展速度有關：為給高速增長的業務保駕護航，已經足以令IT部門疲于應付了。

今天，隨著中國企業日漸成熟，將眼光投向全球擴張，以及國內競爭的白熱化，意味著信息技術不能再甘居幕后。超過3/4（78%）的受訪者希望更好地整合業務戰略和IT戰略。某保險公司CEO表示：“信息技術的角色，正在開始從提供服務和實施向制定業務轉變。”

要做到這一點，企業必須在各層級確立業務和IT之間的緊密協作關系。CIO需要較早介入業務轉型的議程討論，并與企業高層保持密切溝通，以了解如何最好地運用各項資源和開發能力來實現業務目標。在制定IT預算之前，IT部門必須與業務部門達成一致，以確保IT投資可支持公司整體的業務舉措，而非僅為彼此獨立的單個項目服務。尋求業務部門認可也非常重要。有些公司發現，通過建立IT服務的內部定價機制，能使業務部門更好地為其IT需求承擔責任。少數受訪者（5%）更進一步表示，已經組建了由IT部門和業務部門組成的聯合投資委員會來加強協作。超過半數受訪者認為，這種聯合委員會有助于確保IT投資的高效益和高回報。

針對調研中發現的IT對于公司對外增長類的業務舉措支撐不足的問題，IT部門需要更加主動地出謀劃策。一方面，IT部門應積極掃描行業“數字化”發展新趨勢，向業務部門主動推薦能真正提高企業競爭力的新技術，描繪業務收益場景，并協助推廣落地。例如，通過客戶大數據分析，提升公司對客戶的理解，更為精準地部署營銷、服務策略，提升客戶體驗。另一方面，面對公司的迅速全球擴張，IT部門可以主動提出系統化的方式來梳理公司各地的不同業務模式，協助業務部門達成業務決策，形成更具規模效應的全球業務運作模式，并建設更為高效運作的流程和IT支撐系統。

優化戰略制定和投資配置已經幫助一些領先的中國企業推動了面向未來的業務轉型，創造出顯著的商業價值。

地位的傻和缺

參與調查的受訪者一致認為，獲得公司CEO或領導層授權的CIO，在推動跨職能轉型中扮演著獨一無二的重要角色。因此其角色應從以提供IT服務為主，轉向以業務導向、技術引領為主。但是目前極少有公司在這樣做。雖然約有40%的首席信息官已經從傳統的、單一的IT崗位轉變為兼任其他業務職能，但目前只有10%的首席信息官擔任了所在公司的業務轉型領導角色（見圖3）。

首席信息官有機會提升其在公司的地位和價值。例如，在公司領導層架構設置上，首席信息官是少數能夠縱覽和綜合協調多個業務職能的角色，如跨產品、銷售、供應鏈和財務等業務領域。CIO對公司全局業務流程的理解和其技術專長，意味著他們有能力提供業務洞見，提出能夠創造重大價值的解決方案。和歐美公司相比，中國公司目前普遍還缺乏類似于首席運營官（COO）的職位。在這些公司中，首席信息官可以填補這一空缺，承擔起推動業務變革的職責。也有些公司任命業務負責人兼管IT，并通過IT部門經理的支持，來推進業務協同和合作。

當然，首席信息官要成功推動業務轉型，需要三大關鍵成功因素：CEO或業務轉型負責人強力支持；對戰略和業務的深入理解；以及在提出業務創新構想和解決方案方面有所作為。

領導層的支持對幫助CIO在業務轉型過程中權衡業務需求和IT實施復雜度之間的平衡非常關鍵。比如，是否將某個業務流程做公司層面的標準流程，還是允許各地差異化。這類決策需要改變現有的業務行為和工作模式，沒有高管層的支持和與之相匹配的業務影響力是不可能實現的。

此外，由于許多CIO此前從未有過業務經營的經驗（例如管理企業PL財務損益），他們需要強化對業務戰略的認知，并詳細了解業務運營模式的關鍵環節，及其對盈利的影響。

最后，CIO還需要提出能夠創造價值的新業務實施方案，進而提高其對公司戰略制定的積極貢獻。某高科技公司CIO說過，“了解業務經營和與業務高管達成協作，可使IT更加積極地支撐業務目標的實現”。

中國一些領先企業已經通過采取這種模式成功地提升了其業務績效。在這些中國企業中，首席信息官不僅領導IT交付工作，還積極推動業務轉型，包括與業務一起制定新的業務運營模式，構建整體業務流程架構，并實現流程的信息化運作。

機制和前程，終究是二合一的

不足35%的受訪CIO和IT高管對所在的IT團隊的交付能力感到滿意。這導致很多企業把關鍵的IT開發項目外包，以彌補自身能力的不足。

根據調查結果，中國公司中將IT架構設計外包的比例是國際公司的2-3倍。這樣做可能恰恰削弱了對開發項目解決方案的控制力，導致對外部供應商的過度依賴，并削弱公司上下對IT部門的信心和認可。要成功交付IT實施項目和實現業務轉型，中國公司必須建立并保留一個核心的IT團隊。這個團隊要具備強大的商業分析能力，架構設計能力和項目管理能力。但是，鑒于中國目前的人才短缺現狀，僅靠吸引人才來組建這樣的團隊是不夠的。要實現IT交付能力的制度化，企業需要打造成熟的開發運維流程、人才培養培訓機制，并高度重視持續的能力改進。

許多中國公司目前仍缺乏成熟的EA（企業架構）和ADM （IT應用開發和維護）流程，特別是在需求管理和解決方案開發的早期缺陷識別方面。僅有約25%的受訪高管將本公司的ADM能力認定為中高級，盡管ADM流程對支持大型轉型項目的作用是至關重要的。另外，成功引入EA實踐的公司已經將EA作為公司的一種核心能力。某全球領先的信息與通信解決方案供應商CIO說：“我們每年IT花費僅占總收入的1.1%，比國際同行要少得多，但IT比較好地支持了公司的全球化運營和擴張，其中一個很重要的原因是確保企業架構與業務最佳實踐的匹配，并得到實施。”

員工培訓和發展同樣很關鍵。中國企業需要建立起一套系統的能力建設機制，側重于培養有經驗的管理者，使其具備卓越的項目管理技能，以領導轉型項目和業務/IT團隊。

這樣做也是為了形成一個良性循環，以提高IT部門在企業內的認可度。IT部門解決現實商業問題的作用越大，就越受到其他業務部門的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下來，為自身的前程而努力奮斗。

新技術是一回事，應用落地是另一回事

受訪公司中絕大多數已經采用了一些基本的新技術，但是它們在利用新技術開展以客戶為導向的創新時遇到了很大的挑戰。例如，接近90%的受訪對象表示已部署了傳統技術，如核心交易系統和IT基礎設施，約50%～60%的受訪對象已采用了一些技術主導的創新應用，如移動終端技術以支持遠程業務運行及協作。但對于那些需要和業務應用場景相緊密結合的新技術的應用比例還較低，如大數據和數字營銷（見圖4）。

僅有不到15%的受訪者小規模部署了基于大數據的分析應用。此外，約有25%受訪CIO無法說服業務部門為其劃撥足夠的預算和業務支持，由此導致團隊建設和開發經費不足。某領先的互聯網公司首席信息官說：“（我們）已經掌握了一些新技術，關鍵問題是企業如何確定自身定位，利用這些技術構建起一套新的商業模式。我們擁有客戶數據，但我們還未想出如何利用這些數據。”

“快速試錯”被認為是IT部門采用新技術來帶動業務的一種有效方式。IT部門要加快爭取業務部門的信任并取得成效，就應該采取IT與業務協作的迭代式開發模式，摸索出創新的商業模型和使用場景，并試點可行的IT解決方案。中國一家領先的互聯網公司，利用大數據分析手段，僅僅通過一個為期12周的短暫的IT開發和小規模的試點后，就初步論證了能直接帶來額外營收的基于大數據的營銷舉措。為快速取得這樣的成效，業務團隊與數據分析團隊肩并肩地協作，共同發現機遇，并合作開發出一套產品原型，并在此后每一到兩周就把產品投入實戰測試并優化改進一次。

我們認為，首席信息官及其IT團隊能夠引領企業的數字化轉型，從后臺走向前臺，支持企業的業務增長，并推動企業在全球競爭中勝出。

啟示

本次對中國企業CIO及企業領導人的最新調研顯示，中國企業的IT部門正在努力擺脫傳統意義上的后臺支持角色。然而，絕大多數IT投資仍主要著眼于提升企業的日常經營效率。只有很小一部分IT投資真正投入到了面向用戶、能夠創造商業價值的業務舉措上，來幫助中國企業在全球范圍內更有效地參與競爭。

但是，隨著國內外競爭的日益加劇，企業亟待業務轉型。CIO的作用在這一轉型之中舉足輕重。

務變革的職責。也有些公司任命業務負責人兼管IT，并通過IT部門經理的支持，來推進業務協同和合作。

當然，首席信息官要成功推動業務轉型，需要三大關鍵成功因素：CEO或業務轉型負責人強力支持；對戰略和業務的深入理解；以及在提出業務創新構想和解決方案方面有所作為。

領導層的支持對幫助CIO在業務轉型過程中權衡業務需求和IT實施復雜度之間的平衡非常關鍵。比如，是否將某個業務流程做公司層面的標準流程，還是允許各地差異化。這類決策需要改變現有的業務行為和工作模式，沒有高管層的支持和與之相匹配的業務影響力是不可能實現的。

此外，由于許多CIO此前從未有過業務經營的經驗（例如管理企業PL財務損益），他們需要強化對業務戰略的認知，并詳細了解業務運營模式的關鍵環節，及其對盈利的影響。

最后，CIO還需要提出能夠創造價值的新業務實施方案，進而提高其對公司戰略制定的積極貢獻。某高科技公司CIO說過，“了解業務經營和與業務高管達成協作，可使IT更加積極地支撐業務目標的實現”。

中國一些領先企業已經通過采取這種模式成功地提升了其業務績效。在這些中國企業中，首席信息官不僅領導IT交付工作，還積極推動業務轉型，包括與業務一起制定新的業務運營模式，構建整體業務流程架構，并實現流程的信息化運作。

機制和前程，終究是二合一的

不足35%的受訪CIO和IT高管對所在的IT團隊的交付能力感到滿意。這導致很多企業把關鍵的IT開發項目外包，以彌補自身能力的不足。

根據調查結果，中國公司中將IT架構設計外包的比例是國際公司的2-3倍。這樣做可能恰恰削弱了對開發項目解決方案的控制力，導致對外部供應商的過度依賴，并削弱公司上下對IT部門的信心和認可。要成功交付IT實施項目和實現業務轉型，中國公司必須建立并保留一個核心的IT團隊。這個團隊要具備強大的商業分析能力，架構設計能力和項目管理能力。但是，鑒于中國目前的人才短缺現狀，僅靠吸引人才來組建這樣的團隊是不夠的。要實現IT交付能力的制度化，企業需要打造成熟的開發運維流程、人才培養培訓機制，并高度重視持續的能力改進。

許多中國公司目前仍缺乏成熟的EA（企業架構）和ADM （IT應用開發和維護）流程，特別是在需求管理和解決方案開發的早期缺陷識別方面。僅有約25%的受訪高管將本公司的ADM能力認定為中高級，盡管ADM流程對支持大型轉型項目的作用是至關重要的。另外，成功引入EA實踐的公司已經將EA作為公司的一種核心能力。某全球領先的信息與通信解決方案供應商CIO說：“我們每年IT花費僅占總收入的1.1%，比國際同行要少得多，但IT比較好地支持了公司的全球化運營和擴張，其中一個很重要的原因是確保企業架構與業務最佳實踐的匹配，并得到實施?！?/p>

員工培訓和發展同樣很關鍵。中國企業需要建立起一套系統的能力建設機制，側重于培養有經驗的管理者，使其具備卓越的項目管理技能，以領導轉型項目和業務/IT團隊。

這樣做也是為了形成一個良性循環，以提高IT部門在企業內的認可度。IT部門解決現實商業問題的作用越大，就越受到其他業務部門的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下來，為自身的前程而努力奮斗。

新技術是一回事，應用落地是另一回事

受訪公司中絕大多數已經采用了一些基本的新技術，但是它們在利用新技術開展以客戶為導向的創新時遇到了很大的挑戰。例如，接近90%的受訪對象表示已部署了傳統技術，如核心交易系統和IT基礎設施，約50%～60%的受訪對象已采用了一些技術主導的創新應用，如移動終端技術以支持遠程業務運行及協作。但對于那些需要和業務應用場景相緊密結合的新技術的應用比例還較低，如大數據和數字營銷（見圖4）。

僅有不到15%的受訪者小規模部署了基于大數據的分析應用。此外，約有25%受訪CIO無法說服業務部門為其劃撥足夠的預算和業務支持，由此導致團隊建設和開發經費不足。某領先的互聯網公司首席信息官說：“（我們）已經掌握了一些新技術，關鍵問題是企業如何確定自身定位，利用這些技術構建起一套新的商業模式。我們擁有客戶數據，但我們還未想出如何利用這些數據?！?/p>

“快速試錯”被認為是IT部門采用新技術來帶動業務的一種有效方式。IT部門要加快爭取業務部門的信任并取得成效，就應該采取IT與業務協作的迭代式開發模式，摸索出創新的商業模型和使用場景，并試點可行的IT解決方案。中國一家領先的互聯網公司，利用大數據分析手段，僅僅通過一個為期12周的短暫的IT開發和小規模的試點后，就初步論證了能直接帶來額外營收的基于大數據的營銷舉措。為快速取得這樣的成效，業務團隊與數據分析團隊肩并肩地協作，共同發現機遇，并合作開發出一套產品原型，并在此后每一到兩周就把產品投入實戰測試并優化改進一次。

我們認為，首席信息官及其IT團隊能夠引領企業的數字化轉型，從后臺走向前臺，支持企業的業務增長，并推動企業在全球競爭中勝出。

啟示

本次對中國企業CIO及企業領導人的最新調研顯示，中國企業的IT部門正在努力擺脫傳統意義上的后臺支持角色。然而，絕大多數IT投資仍主要著眼于提升企業的日常經營效率。只有很小一部分IT投資真正投入到了面向用戶、能夠創造商業價值的業務舉措上，來幫助中國企業在全球范圍內更有效地參與競爭。

但是，隨著國內外競爭的日益加劇，企業亟待業務轉型。CIO的作用在這一轉型之中舉足輕重。