“行業標準其實是最低標準”

曾有一個非官方調查：在中西跨國婚姻中，歐美丈夫最不能忍受中國太太什么生活習慣？排名前三的答案之一是“做飯油煙太大”，中西方烹飪方式的巨大差異竟成了影響婚姻質量的重要原因。在中國菜享譽世界的今天，中國家庭主婦仍然在為嗆人的煙味犯愁，盡管吸油煙機早已普及，但吸不凈、洗不凈的油煙始終是讓她們頭疼的“廚房殺手”。

這正是方太集團總裁茅忠群一直致力于解決的首要問題?！爸灰腼兎绞讲桓淖?，就要想辦法把油煙消除掉?！?月25日，在方太新一代風魔方吸油煙機產品發布會上，茅忠群對環球人物雜志記者闡述了他對發展高端廚電產品的理念和規劃。

富二代的創業史

茅忠群不像一個典型的商人。盡管在廚電行業里已經摸爬滾打了18年，他身上還是有股淡淡的書卷氣。這個上海交大電子電力技術專業的碩士畢業生，其實是個“富二代”，但公平地講，他更是個“創二代”。

茅忠群的父親茅理翔是靠生產廚具點火槍成就事業的。從1985年在老家浙江慈溪創辦慈溪無線電廠，到1992年將其改名為飛翔集團，再到被外界譽為“點火槍大王”，茅理翔用了大概10年時間。1994年，25歲的茅忠群拿到了碩士學位，在出國、留上海還是回家的問題上，他反復思考后選擇了第三個，進了父親的企業。那一年，飛翔集團的產品已經行銷全世界，但作為那個時代里最典型的勞動密集型企業，產品的價格已經接近利潤底線，面臨著難以解決的發展瓶頸。

茅忠群在廠里待了一年，研究透了各種癥結。他不打算在低價低利潤的道路上繼續守業，而是要另起爐灶闖一條新路。他到處尋找合適的項目，最后鎖定了門檻不高又沒有強大外資壟斷的吸油煙機行業。

創業之前，茅忠群跟父親“約法三章”：第一，必須創立一個新品牌；第二，老員工、親戚不能進企業；第三，方向性的決策由自己說了算。但在第一條上父子倆就有了嚴重分歧，茅理翔堅持用老名字“飛翔”，茅忠群則想了一個既貼近家庭又洋氣的名字——方太。父子二人爭執到吵架的地步，最后在母親的支持下，倔強的茅忠群贏了。茅理翔對兒子承諾“帶三年、幫三年、看三年”。

1996年1月，方太廚具有限公司成立，茅忠群任總經理。隨后幾年中，他開始了一系列“吃螃蟹”的舉動：打破吸油煙機的中低端形象，走高端路線；請香港明星代言；頂住價格戰的壓力不降價……2005年，創業10周年時，茅忠群正式從父親手中接過了方太集團總裁的位子。

“沒有永恒的品牌，只有不斷的創新”

提到新推出的產品，茅忠群說了一句話：“我們一直在革自己的命?！痹谒磥?，只有緊緊盯著吸油煙機的核心技術——吸油煙解決方案，產品才能不斷進化。他并不諱言，在這個過程中，需要做出利益的取舍，包括既得利益的損失，但與其被行業推著走，不如主動進化。

“推出一個全新產品的風險是很大的，要么超級成功，也有可能超級失敗，一點都賣不動。這是重大創新的風險。如果一家企業只是為了自己的生存、為了競爭、為了規模發展，完全可以采取保守的、被動進化的做法，跟著市場看得到的節奏改進，但我們把自己定位為一家使命型的、靠愿景來驅動的企業。”茅忠群相信，消費者對高品質生活的向往是沒有止境的，企業要不斷開發出全新的、能滿足消費者需求的產品。

“革自己命”的另一個表現是堅持高端路線。在國內企業紛紛瞄準三四級市場的今天，茅忠群對自己品牌的定位絲毫不動搖。“（高端路線）從1996年辦廠開始就定好了，永遠不變。農村市場對價格很敏感，對品質不太敏感，而我們對自身產品的要求很高，只要達到了這個要求，就做不出低價格的產品。中低端路線跟企業文化是沖突的，一旦動搖，會侵蝕到方太這個品牌。一個公司里不能有兩種文化，不然肯定要失敗。”

環球人物雜志：現在提倡中國制造業產品向高附加值轉型，這和你當初創業時的理念是一致的。實現方式一是研發，二是品牌營銷，你希望走哪條路？

茅忠群：核心是產品研發、技術研發，如果沒有這個核心，品牌營銷再高超也沒用。你拿不出好的產品，人家一用發現不好，你這個品牌廣告就白打了，廣告費也白扔了?，F在是顧客體驗時代，沒有永恒的品牌，只有不斷的創新。

環球人物雜志：怎么保持企業的創新力？

茅忠群：持續投入、搞研發，一定要把研發作為公司最重要的事情，我個人的時間分配也是研發優先。

環球人物雜志：有觀點認為，廚電行業的技術含量沒有IT、通訊等行業那樣高，所以產品也難以達到蘋果手機那樣的影響力，你認同這種說法嗎？

茅忠群：我不認同這種說法。IT、通訊這些在大學里有相應的專業，但我們傳統行業沒有，你見過吸油煙機專業嗎？所以，一群沒有接觸過這個行業的人，要對產品進行革新研發，難度更大。

環球人物雜志：能舉個例子嗎？

茅忠群：比如說，我們合作的一位教授，以前是搞飛機發動機研究的，這是公認的高科技行業。有一次我們給他一個指標，要求吸油煙機的風量要達到多少，噪音要小到48分貝，他說你們瘋啦，這個要求比飛機發動機還高。

所以，高科技要看你從哪個角度去理解，如果只做普通油煙機，那確實不是高科技，家庭作坊也能做。但如果要做一個能滿足消費者尚未被滿足需求的產品，就比通常的所謂高科技還難。比如，吸油煙效果強大到炒完了菜，廚房墻壁用手一抹還是干干凈凈的，同時噪音低，又美觀，又容易清潔……這個行業發展了30年，這樣的好產品還是很難見到，就是這個道理。行業標準其實是最低標準，不能僅僅滿足于達到行業標準。

做有使命感的企業

茅忠群對自己的評價是堅持，在外人眼中，有時近乎于偏執。直到現在，他仍然堅持著三不原則：不上市、不打價格戰、不貼牌。

環球人物雜志：國內企業都在紛紛往外走，你怎么規劃海外戰略？

茅忠群：大多數企業可能先定規模，今年做到多少，明年做到多少，為了達到這個規模，最容易的是做貼牌（ODM），也就是按照外國公司的定制要求制造商品。目前國內企業的大量出口產品都是ODM，沒有自己的品牌，無非是做了一個代工廠。

我的策略是：第一，自己的工廠只做自己的產品，海外定位也是只做品牌，不做貼牌，ODM訂單一張不接；第二，到海外不僅要做品牌，還要做高端品牌。這樣我們海外發展就受到限制，這也和中國產品的整體形象有關。比如我們看到一個陌生的德國品牌，也會覺得品質不錯，就是因為有德國的背書在里面。但盡管不容易，我們還是在良性推進中。

環球人物雜志：那靠什么優勢去吸引海外的消費者呢？

茅忠群：還是要靠產品，這個過程可能會比較艱辛。我們跟歐洲的一流品牌差不多是一樣的價格，海外消費者可能一時很難接受。所以我們采取了先易后難的策略，先進入一些發展中國家，如馬來西亞，總之烹飪方式越接近中國越好，這樣能發揮我們產品的固有優勢。

環球人物雜志：企業發展到現在，還是堅持不上市嗎？

茅忠群：不考慮。說到底，仍然是使命驅動還是財務回報驅動的問題。我們只有一個使命：讓家的感覺更好。上市以后，要對投資方和股民負責，會有很多干擾，這種干擾有時候是非常大的，甚至會完全阻擋你的發展戰略。除了我們的使命愿景之外，要杜絕一切干擾因素，所以不上市是最佳選擇。

在歐洲，很多好的企業到現在還沒上市，即使是上市公司，也是在沉淀了30年、50年以后才上市的。以前很少有企業一上來就沖著上市目標去的，但現在上市好像成為中國企業的一個必經之路，初創企業就開始追求上市，三五年大功告成，然后就告老還鄉。我想，一個有使命感的企業，不應該這么做。