大修清篩施工組織管理探討

■ 李光喜

大修清篩施工是一項較為復雜的系統工程，施工人員、施工機械眾多，施工組織管理難度大；工序復雜繁多，作業點多線長，安全質量控制難度大。為確保大修清篩施工安全質量有序可控及經營目標的實現，武漢大型養路機械運用檢修段（簡稱武漢大機段）積極引進精益生產管理理念，以“流程優化、標準完善、職責明晰、過程可控、執行有力”為指導思想，一直致力于施工組織的優化、實施、改善、推動工作，建立了施工作業標準化管理體系及安全質量卡控體系，目前施工現場安全質量基本達到有序可控。

1 2009年大修清篩狀況

2009年武漢大機段各車間施工機械基本按照2清3搗1配1穩配置，大、中型機械混雜，每日按2清3搗組織施工作業，穩定車和配砟車基本未使用。各車間職工總數在150人左右，配置勞務工約320人，負責卸道砟清道、線路排障，配合機械清篩、清理污土、邊坡清篩、線路巡養、線路整修等工作。

2009年原武漢客專維修基地成立之初，大修清篩施工組織及安全管理較為粗放，作業流程劃分不細，作業標準不明確，崗位職責不清晰。車間基本根據自己積累的施工經驗和作業習慣組織生產，施工組織管理相當無序，安全質量慣性問題、突出問題得不到有效根治，施工質量不達標，安全可控度不高，安全問題屢屢發生。具體表現在以下幾個方面：一是施工流程不科學。施工現場平行作業處所多、作業點分散、施工戰線長、施工安全質量難以有效控制；工序組織順序不合理、無效工序較多，作業效率低下。二是施工作業標準和監控檢查標準不健全、不細化，僅局限于《鐵路工務安全規則》、《鐵路線路修理規則》、《大型養路機械使用管理規則》中相關規定，缺乏實際操作性和指導性。三是施工組織管理標準不成系統、不細化，僅局限于鐵道部、鐵路局相關施工及安全管理規定，無具體實施管理辦法。四是現場安全質量卡控措施無抓手，可操作性不強。

2 優化大修清篩施工組織的嘗試

結合施工組織狀況，通過現場調研和測算分析，同時借鑒外局先進的施工組織管理方法和作業模式，對大修清篩施工組織進行優化、試點、改善、推動實施，通過幾次PDCA循環，形成目前較為完善的施工組織管理體系。

（1）優化施工作業流程。將抽補膠墊、螺栓涂油、改道、扣件整修工序合并，并前移至清篩機前，與清篩同步進行；普通清篩地段，取消施工前預卸道砟和點前扒砟工序，點前在施工作業車組中編入卸砟車組，點內卸砟車組與施工車組連掛進入封鎖區間，清篩的同時利用自備軌道車做牽引動力，同步為當日或前日清篩后的線路補充道砟，配砟車跟隨其后配合清道。

通過施工流程的優化和實施，現場安全質量卡控效果顯著。一是軌道幾何尺寸和扣件整修質量明顯提高。軌下調高膠墊較以往拆除更徹底，扣件全部進行解體涂油，同步更換了失效扣件和膠墊，軌距及扣件扭力矩也基本達標。二是行車及人身安全都得到了有效控制。大部分整修工作在封鎖點內集中完成，大幅減少了點外作業項目及作業處所，縮短了每日作業區段長度，點外作業無人帶班、防護不標準、下道晚、鄰線來車不下道等慣性問題明顯減少。三是線路維修搗固質量得到明顯提高。點外不再抽補膠墊，線路晃車信息明顯減少。膠墊一次性抽補徹底，避免了無效搗固，不但線路搗固質量均衡，而且提高了機械設備作業效率。清篩后線路補砟及時、均勻，搗固前軌枕盒道砟飽滿，搗固質量及效果大幅提高，同時也為清篩與線路整修工作同步推進創造了條件。

（2）加強機械設備的運用管理。改變施工作業模式，充分發揮設備性能，逐步實現“機械化、少人化、高效率”。一是整修地段堅持搗固、穩定同步作業，縮短線路穩定周期，提升線路整修作業質量，加快線路交驗進度。二是充分發揮配砟車上砟、清掃、配砟、整形功用，減少搗固前上砟及道床整修工作量，減少配合機械清篩及整修人員數量。當日清篩地段、整修地段使用配砟車輔助人工上砟，補卸道砟后利用配砟車均勻道砟、配砟整形，提高整修作業效率，確保整修進度與清篩進度同步推進。三是加強施工前調查，制定周密施工周計劃和日計劃，路塹地段使用物料運輸車配合倒運清理污土，減少污土清理工作量。

（3）優化班組設置。施工流程優化前，線路工區工作比較復雜，各班組職責不清晰，管理關系無法理順，存在交叉和斷檔現象，不便于生產組織和日常管理。施工流程優化后，將原來班組進行整合，按照作業區域相對集中、作業對象相互關聯、管理跨度適中、便于協調和管理的思路優化班組設置。每個班組按施工作業流程定崗、定員，明確分工，明晰職責，實現人盡其責。工區的職能更加符合現場作業的實際需要，班組大部分自成一個安全質量控制體系，職責更加清晰，便于施工組織及安全質量的卡控，同時又便于工區內部人員的相互調整和施工配合，有效促進了班組的自控和安全生產（見表1）。

表1 清篩施工崗位責任及定員

（4）加強工機具的技術創新。一是使用角鋼、竹排和簡易輪對加工制作收砟小車，點內組裝加掛在每臺清篩機后，清篩作業過程中同步將鋼軌外側道砟收集到小車中，便于隨時回填合龍口，不僅解決了遇障礙臨時收車時合龍口無充足道砟回填問題，而且減少合龍口封砟作業時間約10 m in，每臺清篩機可增加作業進度約50 m。二是利用廢舊火炬上磁鐵、鋼板尺、卷尺，改制測量工具，1人便可快速測量線路平面控制橫距和縱斷面控制高差，實現時刻以技術數據指導維修搗固施工作業，提高搗固作業質量，減少搗固作業次數，同時確保線路平縱斷面達標。

（5）優化勞動力資源配置。按照精簡、高效的原則，根據點內、點外各道工序的特點，合理組織勞動力；通過加強機械設備的運用，合理配置各作業項目勞務工數量。盡量保證每個勞務工點內、點外都有活干，杜絕勞務工每日只干一項工作和每日工作時間嚴重不足的情況，努力實現勞務工付出與回報相匹配，充分發揮勞動力資源的作用。流程優化后，勞動力減少約100人，施工作業相對集中，降低了人身安全防護的難度，同時降低工費支出約30％，提高了生產效益（見表2）。

（6）細化單項作業流程，完善作業技術標準和監控檢查標準。一是對大修清篩施工作業技術標準、質量標準和作業流程進行全面梳理，修訂完善了29項《施工作業指導書》，明確各單項作業工序流程、人員組織、機具配備、技術質量標準、監控檢查標準、安全卡控關鍵點等，并有針對性地制定了安全卡控措施。為每一項施工項目繪制作業流程圖，對每個項目的作業內容和標準，以圖表形式加以明確，實現標準的簡單化、清晰化、可視化，提高了職工的可操作性。

（7）建立施工安全質量控制體系，以此貫徹和落實標準，實現崗位自控、互控和他控。按照不制造、不傳遞、不接收缺陷的原則，制定65個崗位《作業卡控手冊》。將每個作業項目的作業流程分解到每個崗位，制定相應的崗位職責、崗位作業標準及作業卡控表。讓每名干部、職工知曉自己的崗位職責，了解所承擔崗位的工作流程，掌握作業標準和安全卡控重點，以及作業中出現異常的處理方式和匯報對象，使相關聯號位都可以進行互控，使每個工序的作業質量和安全控制都有記錄。在自控方面，制作崗位點檢表，明確每個崗位的作業項目、作業標準和關鍵控制點，職工對照點檢表的項目完成和檢查自己的工作。在互控方面，根據現場作業安全、質量控制的要求，明確崗位之間、工序之間互相監督和控制的關鍵點，監督崗位有責任向被監督崗位和有關管理人員通報出現的問題，后道工序發現安全質量問題立即停止作業，切斷事故發生發展的鏈條。在他控方面，各級管理者在一次作業過程中對關鍵崗位、關鍵工序按規定的標準和頻次進行檢查，及時發現和解決存在的問題。

表2 清篩施工機械設備安排及人員崗位職責、定員

（8）規范施工組織管理標準。為規范大修清篩換枕施工組織和安全質量管理，落實施工組織流程，深入推動標準化工地建設，對上述施工組織的改善工作進行系統梳理歸納，制定了《清篩換枕施工管理辦法》。重點對施工組織機構設置、勞動力組織、施工機械配置、現場工機具定置、施工組織流程進行了規范；規范了技術管理相關內容，強化施工測量、現場技術資料標定、線路平縱斷面技術資料采集分析工作，大力推行以技術數據指導生產的理念；細化了施工調查、施工組織及安全技術措施編制、施工計劃編制、施工交班會等工作項目的具體內容及流程，并制定了相應表單文件，以確保落實到位。

3 大修清篩施工組織改善及演變歷程

武漢大機段成立之初，安全質量隱患問題較為突出、生產經營壓力很大。為確保大修清篩施工安全質量有序可控及經營目標的實現，優化施工組織流程，強化安全質量控制勢在必行。為此，段領導組織相關業務部門著手技術攻關，優化施工組織流程。著眼于提高安全可控度、減少安全風險點，對生產流程的各個環節進行分解分析，優化每個工序的工具配置、人員組合和作業工法，減少不產生價值的工序和作業，合并重組優化工序，力求使復雜工序簡單化、可視化、專業化、少人化，達到便于操作、便于管理、提高效率的目的。具體做法如下：一是對大修清篩各個施工作業項目的工序流程進行全面梳理分解，找出施工安全質量卡控的關鍵點和難點，制定消除隱患的對策，改進施工作業方法，開拓創新，重新排列組合工序流程；二是對各作業項目工時定額進行現場調研和測算分析，優化勞力組織；三是分析大中型機械的作業效率，結合大中型施工機械的功用，優化機械設備配置，改進大型養路機械組合作業工法；四是通過改進工具，減少輔助作業時間，提高機械作業效率；五是組織相關業務部門負責人先后到兄弟單位參觀學習，借鑒施工組織管理經驗，吸收、消化、再創新后融入到施工組織管理中；六是對優化后的流程先進行試點，修訂完善后由主管領導牽頭強力推動實施，實施過程中加強現場調研，針對現場存在的問題不斷持續改善。

大修清篩施工組織管理辦法經歷了從無到有，由最初的基本輪廓到如今的日趨完善，通過不斷持續改善，較以往施工組織管理模式發生了翻天覆地的變化，主要經歷了以下3個階段。

第一階段：梳理施工作業項目及工序流程，對相關作業項目進行優化組合，初步制定大修清篩基本作業流程及各作業項目施工作業指導書，召開施工流程優化現場會，試點并推動實施，啟動大修清篩施工組織流程優化工作。

第二階段：施工流程在推行過程中較為困難，主要表現在施工流程如何操作實施和執行上。對此，采取了積極應對措施。一是召開施工流程講解動員會，統一思想認識，提高干部職工的認知水平。二是把施工流程分解到每個崗位，制定各崗位作業流程、崗位職責和工作標準，編制《崗位卡控手冊》，指導職工按崗位作業流程及作業標準作業，以作業過程寫實的方法推動施工流程的實施和崗位職責、作業標準的落實。

第三階段：在施工流程優化實施過程中，相關業務主管部門深入現場調研，分析影響施工安全質量的新問題和影響施工流程實施的人員、機械、材料、方法、環境等相關因素，提出施工流程優化、改善建議，主管領導組織各業務主管部門研討其可行性，修改完善后在車間試點并推進實施。在此階段，制定了點內施工作業同步卸砟施工組織方案和作業流程，解決了因受道砟供應、卸砟方式及外部施工環境等因素制約，難以按整修流程組織整修作業的問題。在流程優化、持續改善過程中，推行精益管理理念，細化了施工日計劃編制、清篩機切入切出攏口作業等細小工序作業流程，完善了清篩作業過程安全質量監控、維修搗固作業質量監控、小半徑曲線清篩作業、工機具定置、現場防護作業等作業標準。

4 大修清篩施工現狀分析和發展方向

通過3個階段的持續優化改善和推動實施，大修清篩施工組織管理水平得到顯著提升，現場施工組織有條不紊，工序銜接流暢，安全控制能力逐步提升，職工的崗位責任意識顯著加強，經營成本得到有效控制，但目前仍存在很多未解決的問題，如翻漿地段全拋清篩施工組織及安全質量監控問題、邊坡清篩質量問題、如何進一步提高搗固質量問題。

今后大修清篩施工組織的改善，應向提高機械自動化檢測能力方面發展，減少人工與機械配合項目，減少人為不確定因素，提高安全質量可控度。