“閑人”的管理魅力

記者前后采訪了吳榮國三次，但一直無法下筆，因?yàn)橐恍┕芾砟Ｊ剑屓擞X得匪夷所思。比如年底高層一張蓋好財(cái)務(wù)章和法人章的空白支票，讓高管自己填數(shù)字，自己去銀行取錢（這個(gè)方式在2013年1月1日后，已經(jīng)被其他更具誘惑力的激勵(lì)方式代替），比如把公司所有客戶都交給業(yè)務(wù)員維護(hù)等等。

紡織業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，很多企業(yè)延續(xù)著多年來粗放的管理模式。尤其是在中小企業(yè)集聚的紹興縣。這里民營企業(yè)、家族企業(yè)集聚，企業(yè)少則十幾人，多則上百人，管理方面往往是老總一個(gè)人說了算，無論業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、宣傳推廣，老總都要親歷親為。而其他核心管理人員，大多是老總的親信、親戚。下面的工作人員也是“鐵打的營盤流水的兵”，流動(dòng)性很大。

金融危機(jī)后，中國紡織業(yè)進(jìn)入劇烈的轉(zhuǎn)型期。尤其是進(jìn)入2012年后，一些企業(yè)管理的嚴(yán)重滯后在巨大的市場(chǎng)壓力下更加凸顯出來。而就在市場(chǎng)低迷，整個(gè)行業(yè)負(fù)重前行時(shí)，吳榮國依然悠哉游哉，用他的話說“我就是個(gè)閑人”。

放權(quán)與信任

對(duì)于紹興縣無數(shù)的中小企業(yè)而言，如果老總半年不在公司，或許生產(chǎn)出了問題，或許客戶流失很多，或許業(yè)務(wù)員另謀高就，更甚者，或許企業(yè)也要關(guān)門大吉。但吳榮國如果一年不到公司，整個(gè)中多控股的運(yùn)作依然會(huì)穩(wěn)定如常。

“老總不能把自己從公司的繁雜事情中解放出來，那他的管理是失敗的。”吳榮國認(rèn)為，放權(quán)和信任，是一個(gè)公司管理的精髓。沒有放權(quán)的魄力，事無巨細(xì)親自參與，那只能保證公司一時(shí)的效益，但不能保證永續(xù)發(fā)展。

但如何放權(quán)？如何建立穩(wěn)定的信任關(guān)系？讓吳榮國自己來解答。

“在我們公司，每個(gè)人都管著自己的事情，我只管著下面的三四個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理。而事業(yè)部總經(jīng)理的權(quán)限非常大，財(cái)務(wù)支出、人事任免都可以決定，每個(gè)老總都把自己管的一塊當(dāng)成自己的獨(dú)立公司經(jīng)營。我從來不管具體業(yè)務(wù)方面的事情，我每天到公司，只做兩件事，一是瀏覽新聞，二是收收郵件。我在公司規(guī)定，不是馬上要解決的事情不準(zhǔn)打我電話，不準(zhǔn)到辦公室找我，可以發(fā)郵件或發(fā)信息給我匯報(bào)。特別急馬上要處理，而且非常棘手從來沒遇到過的事情，你來找我，我協(xié)助解決。

但是這種管理系統(tǒng)的形成，不是一朝一夕能完成。要放權(quán)，就要舍得，要允許下面人犯錯(cuò)誤，這是個(gè)很痛苦的過程。因?yàn)橄旅嫒朔稿e(cuò)誤就意味損失，甚至可能會(huì)有客戶流失。這也是為什么很多企業(yè)老總不能完全放權(quán)的原因。

這就說到另一個(gè)話題，信任。因?yàn)槿绻麤]有完全的信任，你肯定不能做到充分的放權(quán)。俗話說‘用人不疑’。如果決定讓某個(gè)人擔(dān)任某個(gè)職務(wù)，就要最大限度信任他，要給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，要有面對(duì)損失的胸懷和魄力。這樣才能讓下面的人快速的成長(zhǎng)。”

人性化與制度化并存

人性化管理是眾多企業(yè)耳熟能詳?shù)囊粋€(gè)詞。而且很多企業(yè)也標(biāo)榜自己是人性化管理，但到底怎么做才能算作人性化管理？在采訪吳榮國途中，他接了個(gè)短信，馬上給財(cái)務(wù)打電話：“你給某某賬戶上再打兩萬塊錢，他老婆下午要做手術(shù)。”放下電話，吳榮國說是下面廠里一個(gè)員工老婆生病，要好幾萬的手術(shù)費(fèi)，公司沒有任何手續(xù)，借給他幾萬用于治病。

“每個(gè)進(jìn)入我們公司的人，我們都當(dāng)他是家人，而不是打工者。”吳榮國的理念是，所有員工的努力才保證了公司的發(fā)展，而不是公司發(fā)工資養(yǎng)著員工。

吳榮國說：“當(dāng)你這樣切實(shí)為員工著想時(shí)，飛單、跳槽、沒有責(zé)任心等等問題就會(huì)迎刃而解。當(dāng)然，人性化管理，也是建立在完善的制度上的。而制度建立的基礎(chǔ)是民主、公平、公正。”

其次是績(jī)效考核。對(duì)高層按照做人考核，比如品行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)的融洽度等；中層和基層員工是按照做事考核，比如業(yè)績(jī)完成、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。吳榮國說：“我們的原則是，就算是業(yè)績(jī)?cè)俪錾绻鋈顺隽藛栴}、不能融入團(tuán)隊(duì)，那也要被淘汰。”

鋸木頭的寓言

采訪中，吳榮國講了一個(gè)故事：一個(gè)人在拼命地鋸木頭，但效率非常低。旁人說，你的鋸已經(jīng)鈍了，你得先磨鋸。鋸木者焦急地說，我哪有時(shí)間磨鋸啊，還有好多木頭要鋸。吳榮國認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)優(yōu)質(zhì)管理體系的建成，是從公司成立就開始的，而不是等公司發(fā)展壯大。

因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的管理系統(tǒng)，不但可以極大提升公司發(fā)展速度，而且在產(chǎn)品、服務(wù)、品質(zhì)等多個(gè)方面都能得到保證。“我們公司從成立時(shí)候起，就確定了科學(xué)的管理制度。”吳榮國每年花幾百萬進(jìn)行管理方面的研修、培訓(xùn)。所有新的理念，都第一時(shí)間融會(huì)貫通，實(shí)踐到公司的運(yùn)作上。

中多控股管理方面的革新，還有諸多方面。比如2013年將開始實(shí)行的年底分紅制度，比如設(shè)立中多商學(xué)院為所有員工進(jìn)行不定期培訓(xùn)等。所有這一切，構(gòu)建起了中多控股健康、積極的企業(yè)文化氛圍。吳榮國的管理思維和理念，我們無法一一描述，但像吳榮國一樣的新一代企業(yè)家們，注定要以全新的思維和方式，改變行業(yè)發(fā)展格局。