“儲備”店長修煉記

現在的服裝店里隱藏著這樣一群人，他們是從高等學府被挑選出來的基層工作者——儲備店長。曾經這個詞還未被求職者所理解，如今，那些曾經的儲備店長已經在各服裝品牌的終端店里扎根。

第一道門檻在心里

儲備店長相比于其他員工來說會得到公司更多的培養與重視，并有機會成長為真正的管理者。儲備店長往往都必須從最基層的導購員做起，對于寒窗苦讀十多年的學生來說，心理落差會是他們面對的第一個考驗。

趙靚現在是牛仔品牌Levi’s（李維斯）北京地區的區域經理之一，2009年，她是李維斯招收的一名大學生儲備店長。“當年有好幾次我都快堅持不下去了。記憶最深的是一開始在店里當導購為顧客調整褲子，挽褲腿是要半跪下來的，我當時心里別扭極了，心想我一個大學生憑什么要卑躬屈膝地為別人做服務？再加上服裝店經常加班，家長的不理解和阻撓，我差一點就放棄了。”趙靚回憶起當時的情景，稱自己有強烈的書生情結。

“總體上來說，調整心態是所有儲備店長工作時面臨的第一項挑戰。我在做導購時一開始很是有些心高氣傲，認為不就是賣衣服嗎，憑自己的審美眼光怎么也比普通的導購要強，其實不然。”阿瑟斯西單店現任店長武潔也曾經是一名儲備店長。

“但這不是退卻的決定性因素，我當時如果真的放棄了這份工作，那么打倒我的就是自己的軟弱。”經過將近四年的努力，趙靚終于收獲了應有的回報。

家長的不理解也是儲備店長成長中的一道門檻。“自從我做了這個工作就沒有得到過家里的支持，父母一方面抱有成見認為這不是一個正經的工作，一方面看到我常常加班感到十分心疼。”

武潔剛剛到店工作時對自己信心滿滿，但是隨著三個月的實習期結束，她的銷售業績在店里排到了倒數前幾名。“當時區域經理找我來談話，說這種成績很難和其他同時進來的儲備店長們競爭，經理的話如當頭一棒，此后，我不再自以為是地向顧客推薦，而是留心觀察老員工的銷售方法。”

不停地注入新血液

在經過半年的導購實習后，武潔升為了助理店長。這時的她自然而然地開始注意觀察店鋪的日常管理。因為地處西單，武潔所在的這家店屬于高效高產的A類店鋪，平常的客流量大，導購們和店長的神經總是緊緊地繃著。因為受不了高壓的環境，很多導購工作不滿一年就離職了，這里不乏銷售業績很好的成員。這些員工的流失讓武潔很心痛，但是店長和老員工卻已經習以為常。

“那時我們的店長是個非常嚴厲的人，她對導購的懲罰措施遠多于獎勵，雖然在她的嚴格要求下導購都能全力工作，但精神上的壓力使她們喘不過氣來。”武潔說，曾經有個購的銷售業績在短期內突飛猛進，她私下里了解到是因為那個導購不想干了，不再害怕店長的懲罰放下了思想包袱，業績反而更好了。這件事很是觸動了武潔，經過深思熟慮，她向店長反映了這個情況。經過將近一個月的協商和實驗，她和店長制定了新的獎罰措施，這套措施一直沿用至今。

另外，也許會有人問，為什么要設立儲備店長這個職位？為什么要花費如此大的精力和財力去培養外部人才，而不是從內部提拔熟悉公司、同時也被公司所熟悉的基層員工呢？

因為服裝這種緊跟流行的行業需要隨時注入新鮮血液。屈臣氏人力資源部總監曾經說過，零售是一個很有彈性的行業，消費者的喜好以及消費方式一直在變，假如店長都是從內部員工升任，其過去的成功經驗反而可能束縛了其發展空間。一個品牌擁有不同經驗的儲備店長，往往能提出超脫舊有做法的新觀點，當公司推行新的觀念或制度時，他們的接受度比較高，無形中可以影響到其他員工。

掌握高效管理技巧

“回頭來看，儲備店長切切實實地提高了店鋪的整體實力，尤其是在數據分析方面他們體現出了自己的優勢。”趙靚現在手下管理著新一批的儲備店長，在店鋪每周的總結會議上，這些高學歷的店長和助理店長們往往能提出很多新穎且有效的建議。

對數據的理解不能僅局限于每天的銷售成績，準店長不僅要知道店鋪的庫存量，還要通過訂、銷、存的對比了解店鋪貨品的結構是否合理；通過對同品牌不同店鋪的數據對比找到自己店鋪的優勢加以強化；通過對每一名導購的銷售金額、成單率、平均客單價等數據解讀導購的銷售風格和工作心態。

趙靚向記者列舉了她在當店長時經常做的一個數據分析。一般情況下店長只是依據銷售額的多少來簡單地評價導購的優劣，但其實從每周的銷售數據中還能看出導購的銷售技巧和工作心態。

“我在統計每周導購的銷售數據時還會同時記下她一周的交易筆數和銷售件數。比如兩名導購她們一周的銷售額基本相同，銷售件數也類似，但是導購A的交易筆數明顯小于導購B。”趙靚向記者解釋，這就說明導購A的銷售技巧強于導購B，但是工作心態上存在問題，體現為無法積極面對顧客，接待顧客的數量較少。這樣問題就浮現出來了，導購A需要店長調節她的工作心態，而導購B則需要店長傳授銷售技巧。通過縝密的思維核對數據的駕馭能力，趙靚很好地管理著店鋪。