供應鏈，推動產業前行

全球經濟走向一體化的進程中，消費者們從各種渠道尋找價格最低、質量最高的產品和服務，這致使現代企業的競爭方式已從單體競爭轉向企業間的網絡競爭和供應鏈競爭，而供應鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料采購、生產、批發和零售等過程，以及把產品送到客戶各項業務的活動匯總。選擇合適的供應鏈管理模式是供應鏈管理的戰略性與核心問題。

供應鏈的競爭

隨著上世紀80年代國企改革的深化，國內企業對供應鏈模式的研究有了新的發展。過去在舊有計劃經濟體制下，國有企業“大而全”的垂直供應鏈管理模式受到了詬病，但過分追求“橫向一體化”直至“虛擬供應鏈”管理模式，使供應鏈出現了明顯的短板，企業物流信息不能在供應鏈上順暢流動。

而中國作為紡織品服裝貿易大國，卻長期給世界留下“代加工”工廠的印象，只占據了供應鏈上其中一環——制造。現今，隨著美國與歐洲制造業回歸、內需市場疲軟及成本上升等不利因素，中國企業不得不將全球化采購乃至全球化供應鏈的管理上多下工夫。

雷迪波爾服飾股份有限公司副總裁盧山坦言，作為“中意混血兒”的雷迪波爾，正因為國內生產企業的成本壓力增大，也開始拆分供應鏈。“雷迪波爾現在的高端品牌都產于意大利，因為意大利的生產成本并不比中國企業高。而一些基礎和跑量款則選擇往東南亞工廠轉移，最后的主力產品，我們還是希望在中國生產，但前提是，能找到生產成本適中且擁有良好信譽的國內生產商。”

如何在現有上下游資源整合的基礎上，有效地進行擇優化設計和邏輯化連接，使鏈條中各個節點趨向于效益和理性最大化的同時，確保戰略環節的競爭優勢，各家企業均有自己不同的模式，如香港溢達集團與香港利豐集團，其主業同為成衣加工，為全球知名服裝品牌提供成衣加工產品。兩大集團均是業界成功典范，但兩大集團供應鏈管理模式卻走上了截然不同的發展道路。溢達集團一直堅持縱向一體化供應鏈管理，集中整合、控制成本、提高創新來增強競爭力；而利豐集團采用全外包的形式，將其虛擬供應鏈的概念發揮到了極致，利用集團內部龐大與完善的供應商網絡，尋求最合適的合作伙伴，應對上下游的變化。

“縱向一體化”模式

對于溢達集團而言，“縱向一體化”的供應鏈模式把觸角伸向了產業上游，從棉花種植與采購，涵蓋棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環節。在2011年，溢達集團襯衫的年銷售量達到了1億件。

溢達在海外有4個生產基地，而在國內，棉花從新疆、南疆的長絨棉基地采購后，運到廣東佛山生產基地加工，更高明的是擁有一家輔料廠，既滿足了自身需求還對外銷售。另外溢達還積極擴展零售品牌，1994年創立高端襯衣品牌“派”，2008年又創建了年輕市場品牌棉衣工房，零售渠道也分布北京、沈陽、上海等地。

溢達的縱向一體化供應鏈保證了高質量的原材料供應，對于制衣企業來說，溢達的縱向一體化將供應鏈制造環節的每一個核心步驟牢牢掌握在手中，保證了高質量原材料的供應。而其強大的整合能力，使得各個生產環節同屬一個集團，避免了原材料短缺和價格波動的損失，溢達在縮短交貨期的同時，騰出更多精力進行高附加值產品的開發。

溢達集團副主席兼首席執行官車克燾談到，整個供應鏈的競爭力元素分為整合、成本控制、創意與創新、保護環境以及關愛員工和當地社區。他指出，控制成本是供應鏈中最重要的環節。現在國內生產企業的成本太高，降低成本不是降工資，而是靠流程、管理、科技來提高效率，這樣才是真正的控制成本。創新在供應鏈的整合中也顯得尤為重要，怎樣從供應鏈的上游到下游都堅持創新觀點以達到環保的效果，則需要共同努力。”

雖然國內的供應鏈整合現在看來還存在很多問題，但依然被眾多品牌商“珍愛有加”。正如車克燾所說：“我們現在不會再走出去，我們要在中國尋找新的模式、新的方法、新的渠道……我們就在中國扎下去，發展下去。”