營銷加減乘除法之會除

對于靠規模擴張、靠政策蕩漾、靠關系做強的機會主義企業，也該用除法篩選企業戰略的宏大構思，用除法瘦身事業單元的規模，用除法遴選有生命力的產品組合，用除法撇去那些依附于人的資源虛妄癥。筆者覺得，不少企業都必須在流程、產品線、利益分配機制、多元化業務等方面，謀求輕裝上陣的除法效應。

流程簡短化，組織簡單化。為什么很多企業上了ERP之后，企業運營效率只見衰減、不見提高呢？原因就是，規范化的管理，與企業慣常的人治管理相差太大。洋流程的水土不服，首先就是流程繁雜對簡單管理的致命沖擊。

同時，決策者與客戶的距離越短越好，中間的經手者越少越好，沒有了現場決策的感覺，多數企業就會陷入低效、內耗的所謂規范化牢籠之中。筆者認為，流程簡短化，必然是組織的簡單化。當業務發展到需要多個事業部協同時，企業要么學習阿里巴巴拆解，要么拋棄虛胖的新業務，重新回到精干化的組織原型。

有一個簡單的自測標準：骨干員工，塔尖的決策者認識多少、了解多深、相處多熟。沒有人與人默契的組織，也就只能靠外在機遇與內在資源狂飆一場。

產品線聚焦化，市場細分客戶化。嘈雜的產品線意味著混亂的客戶價值認知與客戶管理。一些人以為客戶喜歡一個品牌，就會自覺地購買其他關聯產品。愛屋及烏的購買行為只不過是廠家的一廂情愿，客戶只是購買他們覺得合算的產品，并不是在消費一個虛幻的品牌。品牌的價值只能貫穿在真實的產品或服務之中，不能自成一體、自說自話。

產品線聚焦化必先做好市場細分的客戶化。企業喜歡從自己的角度看待客戶需求，進而虛構出一個個別出心裁的新細分市場，作為自己新產品的藍海。而客戶呢，總是迷惑于形形色色的細分產品陣列中，簡單的需求被復雜的產品掩埋了。這樣的細分戰術不能成為企業戰略差異化的根基。

利益分配利他化，自我導向克制化。企業在設計價值鏈時，習慣性地忽視合作伙伴的利益。外部營銷中，上游daacb5a2b9611783c494de5d5ea173ae供應鏈的價值是被壓榨的?？?。當銷售管理邁向銷售領導時，供應鏈質量決定客戶價值的高低，一心盤剝上游的企業，難以形成暢通有力的價值鏈。

內部營銷中，銷售部門常常獨享市場收益的蛋糕。銷售導向的企業，扭曲了內部營銷的價值形成的多點化，以及價值分配的公平化。鑒于此，筆者建議，內部運營的核算機制必須形成，否則人人為客戶只能流于口號。

業務多元化，妄想資源協同化。主業不亮輔業亮，多元化企業的多面下注只能順風飛翔，不可逆風飛揚。自以為客戶、渠道、經營資源、品牌、戰略等方面可以達成協同效應，于是在一個脆弱的地基上，不斷添磚加瓦建造業務的摩天大廈，當主營業務利潤微薄、輔業只賠不賺時，才明白一截截斷繩無法拉動一艘巨輪的簡單道理。

曾幾何時，事業部機制是業務多元化的守護神。而今，阿米巴經營成了新時尚。阿米巴經營承認協同理想的失敗，于是將自主經營的單位劃為最小。大事業部若想存在，條件很苛刻，經營平臺足以支撐多元價值的實現，而且一元化的企業文化與價值觀在不同事業部能得以完整體現。只有高手才能用大鍋炒出小灶的味道，拼揍式發展的平平企業，莫要高看自己的經驗能力與文化感召。