巴西首富的“美國擒拿術”

資本“斯巴達”

雷曼在2012年成為巴西最富有的人，這位現(xiàn)年74歲的老人以嚴格的管理方式聞名，被稱為“無聲殺手”——盡管他有著豐富多彩的罩年人生經(jīng)歷，但他很早就顯露出了堪稱冷酷的“鐵血”風格。

1939年，雷曼出生在里約熱內盧，他的父親是一個瑞士商人。也許是為了繼承父親的衣缽，年輕的雷曼在哈佛大學獲得了經(jīng)濟學學士學位。但畢業(yè)后他卻跑到《巴西日報》成為一名記者，撰寫股市專欄。后來他更“離題千里”，轉行當起運動員，甚至一度躋身溫布爾登網(wǎng)球公開賽。

“他不像一些貪玩的運動員。他從不喝酒，每天早睡早起，天天練習，如果無法達到目標，則馬上停止投入。”一位雷曼的前雇員推測，其嚴謹務實的管理風格很可能源于網(wǎng)球身涯。但最終雷曼放棄了網(wǎng)球，只因為他覺得他無法做到全球排名前十。

1971年，雷曼與人聯(lián)合創(chuàng)建了投資銀行機構BG（Banco Garantia），試圖模仿高盛集團的合伙人模式，將這家機構打造成為巴西的頂級投行。當時，他們支付了80萬美元在里約熱內盧證券交易所買到一個席位，孰料幾周后市場崩盤。大跌近60%，雷曼及合伙人幾乎賠掉了全部資金。危機來臨，雷曼并不像其他投機者那樣迅速撤離，反而運用起他的“斯巴達式”行事風格，即簡單自律的生活，紀律嚴明近似軍事化的管理，來帶領公司應對危機。

挺過股災后，BG投行的業(yè)務開始穩(wěn)健反彈。在雷曼和伙伴特列斯、斯庫彼拉組成的“鐵三角”的精心打造下，BG逐步變身為巴西最具盛名和創(chuàng)造力的投行，被福布斯稱為“巴西的高盛”。

這些早年經(jīng)歷塑造了后來的“鐵血”雷曼。他在生活上低調簡樸：上世紀80年代，雷曼獨自開著一輛舊帕薩特到加油站加油，遭遇持槍匪徒打劫。不過這群歹徒把他當成了一個普通白領——哪個億萬富翁會挽起袖子，自己動手加油？

而在事業(yè)上，雷曼重視資金卻并不對金錢著迷：“資金是檢驗企業(yè)運作是否成功最簡單的方法。”他從不像那種玩世不恭的富豪，以成為“最富有的人”而努力，也絕不拿金錢做游戲。但他卻依靠收購，一路從巴西殺向美國市場。對那Fwf3gmBWqHkE2zDgU1yKEQFle04wz/DGXnD2s6z+tTM=些被他看上的企業(yè)來說，砸到他們身上的，除了雷曼的資金外，還有雷曼的鞭子。

揮鞭子的人

1998年，雷曼將BG投行以6.75億美元的價格賣給了瑞士信貸。在出售投行業(yè)務后，雷曼和他的“鐵三角”陣營將注意力更多轉向并購市場，并進軍啤酒業(yè)。

雷曼看中的都是食品飲料行業(yè)的龍頭老大。這些龐大的企業(yè)都是“良駒”，卻因為管理層的各種懈怠，使其表現(xiàn)長期平平。而這正是雷曼大展身手的好舞臺。

“鐵三角”首先看中的是巴西第二大啤酒制造商博浪公司，通過收購其股票獲得公司控制權后，這家公司立即體驗到了雷曼鞭子的滋味。他大幅精簡結構、消減成本：他將辦公室的所有隔墻都打掉，變成交易廳似的開放式工作空間，鼓勵管理人員互相交流；取消了高管餐廳和專用車位；并在1991年到1994年間將員工人數(shù)縮減了一半以上。而此時他們的競爭對手還在高成本中苦苦掙扎。由此，博浪公司在價格競爭和經(jīng)濟低迷中取得優(yōu)勢，還省出資金推出第二品牌，徹底擊敗并順利收購了對手，組建了后來的安貝夫（AmBev）。

2004年，“鐵三角”創(chuàng)建了私募股權公司3G資本，同年，雷曼收購了世界第四大啤酒集團——比利時的英特布魯公司（Interbrew），并推動了其與安貝夫公司的合并，最終誕生的英博集團（IRBev），一經(jīng)挺進國際市場，立即就搶占了美國啤酒行業(yè)的龍頭位置。

被擠下龍頭寶座的是美國啤酒商安海斯一布什，這是一個擁有150年歷史的品牌。盡管現(xiàn)金流水平依然不錯，但這家百家老店在美國市場占有率正在持續(xù)下滑。

2008年，安海斯一布什被英博集團斥資近500億美元攻下，雷曼組建了百威英博集團（AB InBev）。

如同對待其他品牌一樣，雷曼“血洗”了舊管理團隊：高管遭到解雇，5%以上的美國員工遭到裁減。由雷曼親自選來的新CEO卡洛斯·布里托徹底貫徹了他的精神：布里托坐出租車上下班，出差只坐經(jīng)濟艙，甚至他的辦公桌都“精簡”了。在這樣的領導手下工作。安海斯一布什公司曾經(jīng)的出差可坐商務艙和辦公室提供免費啤酒的福利被全部取消。員工們更沒辦法抱怨雷曼，因為雷曼同樣簡樸，他的辦公室并不比其他人大多少，他從來都要求把更多的空間讓給工作團隊。

安海斯一布什的成本也被大幅擠壓，那些曾被視為必要的“面子工程”也被砍掉：比如，作為安海斯一布什公司象征的挽馬，養(yǎng)護馬群本就是一筆高昂的費用，更不用說在各個州的巡游馬車隊和持續(xù)的活動花銷了。

雷曼的鞭子抽起來疼，但卻非常有效，目前百威英博已成為全球五大消費品公司之一，旗下經(jīng)營著300多個品牌，其中包括百威、時代、貝克啤酒等全球旗艦品牌。

同樣受益于雷曼鞭子的還有美國快餐連鎖店漢堡王，2010年雷曼的3G資本以40億美元將其收購并私有化。收購不到一年，漢堡王被裁掉了上千人。其營運總監(jiān)亞歷山大·貝林師承雷曼，他認為漢堡王應當通過精益運營來改善全球運轉。短短兩年后，經(jīng)過重組的漢堡王于2012年重新上市，當年第四季度凈盈利飆升94%。

雷曼的這一系列收購盡管都非常成功，卻被很多人視為惡意并購，因為“私募股權基金（下稱PE）關心的總是錢”。但也有業(yè)內人士表示：“他們善于發(fā)掘協(xié)同效應，找到裁剪成本的空間，并又快又好地完成。”而這些能力正是那些尾大不掉的企業(yè)應當好好學習的。

如何與巴菲特聯(lián)手？

2013年3月，雷曼再次出手，聯(lián)合巴菲特斥資280億美元收購了全球食品巨頭亨氏集團。此次收購創(chuàng)下全球食品行業(yè)最大手筆。

外界稱，巴菲特對PE的態(tài)度并不友好，他不喜歡PE傳統(tǒng)的“買入并提升被投公司價值繼而退出”的模式。但身為PE的3G資本是如何得到’巴菲特青睞的呢？

事實上，雷曼與巴菲特自上世紀90年代相識，已是“老朋友”，而巴菲特毫不諱言自己一直是這位現(xiàn)南半球首富的忠實粉絲。據(jù)稱在亨氏的收購案上巴菲特都曾聽取雷曼的建議。

同時，3G公司的資本充盈，與美國傳統(tǒng)的PE也有所區(qū)別，他們的融資主要來自合伙人，并且在對待亨氏的態(tài)度上也反對“剔除成本并拋售”的粗暴做法。巴菲特對其實力及管理能力相當認可，對外宣稱“3G才是亨氏真正的掌舵者”。

除了雷曼的個人魅力和公司雄厚的實力，雷曼對時機的把握也令人叫絕。3G資本在巴西也許占據(jù)高位，但在美國卻仍然是“新玩家”，要進入一個陌生但成熟的市場并不容易。雷曼抓準了全球經(jīng)濟衰退的時機，并利用發(fā)達國家投資巨頭的“謹慎時期”席卷美國市場。貝林評論道，“巴西人幾十年來習慣了動蕩，危機四伏的時候。正是將目光聚焦在合理、有吸引力的生意上的機會。”這也是為什么雷曼看中食品飲料行業(yè)，有強勁的增長潛力，且在管理和定價上有開發(fā)的空間。

同時，巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋公司在過去一年幾乎毫無作為，正需要一筆大宗收購來“振興市場”。有知情人稱此次亨氏收購的發(fā)起方實際是3G資本。2012年12月上旬，雷曼帶著收購亨氏的想法在飛機上與巴菲特進行溝通，雙方一拍即合。達成共識后，雷曼又和巴菲特一起去與亨氏董事長兼CEO威廉·約翰遜商談，并于今年1月中旬提出了報價。

此次收購的成功讓雙方都心滿意足，雷曼更加從巴菲特那里取得了美國市場的人情“信用卡”，同時也奠定了其在美國市場的地位。有媒體評論，亨氏不過是雷曼并購大戲中的第一幕，“想想當年的一家巴西啤酒廠是如何成為全球頂級啤酒制造商的，巴西人野心勃勃”。

也許雷曼的魅力和實力無從模仿，但他對時機和目標的精準把握，讓其公司在一個陌生但成熟的市場中，從新玩家變成了“莊家”。這套反客為主的手段，令美國媒體心有戚戚，《金融時報》撰稿人文森特·貝文斯說，“漢堡王、百威和亨氏，巴西公司現(xiàn)在湊足了一餐‘美國食物’，誰知道它接下來會為我們帶來什么？”

（編譯自《福布斯》、《商業(yè)內幕》、彭博新聞社等）