基于客戶價值的數字出版產業鏈研究

[摘要]數字出版已成為我國出版業發展的必然方向，數字出版產業鏈的構建與完善對于數字出版產業的健康發展影響巨大。本文借助管理學的相關思想，從讀者的多元化需求出發，探討數字出版產業鏈的優化方式與整合過程中的利潤分配模式。

[關鍵詞]客戶價值 數字出版產業鏈

數字出版是傳統出版和數字技術相結合的新興出版業態，隨著信息化進程的推進以及信息技術向各個領域的不斷延伸，數字出版將成為未來出版業發展的主流方向。傳統出版向數字出版轉變的最大困境并非技術與資金，而在于能否把握數字化的實質，最終建立一條基于客戶價值的有效的數字出版產業鏈，不斷滿足日益多樣化的讀者需求。

一、客戶價值與數字出版產業鏈

1. 客戶價值——滿足與利潤

1985年，哈佛大學商學院邁克爾·波特教授提出“價值鏈”理論，之后基于價值鏈的產業鏈研究逐步展開。無論是何種形態的產業鏈，還是哪個層面的產業鏈，其本質是以價值為紐帶，將能夠決定和影響節點產業產品主要價值的部分連接所構成的鏈。從這個意義上說，產業鏈就是價值鏈。但傳統意義上，我們是以終端產品價值增值來進行產業鏈分解，卻從未以客戶價值提升或以企業利潤增加來分割產業鏈，而后者可以更有效地推動數字出版產業鏈的完善，加快傳統出版向數字出版轉變的步伐。

客戶價值可從兩個方面來理解：客戶從某種產品或服務中獲得的總利益與在購買和享用時付出的總代價的比較，即顧客從企業為其提供的產品或服務中所得到的滿足；另一方面，客戶價值也指企業從客戶（承擔了企業產品或服務的價格）那兒獲得的利潤，即顧客對企業的利潤貢獻。《藍海戰略》帶給我們更明確的啟示：對數字出版來說，不僅要關注客戶的共同需求，還應關注客戶的差別需求。較之傳統出版，數字出版可實現客戶價值的極大化，只有客戶千差萬別的需求得以滿足，企業才能贏得且引領市場并最終創造利潤。

在數字出版產業鏈中，對于能夠提升客戶價值的環節應適當放大，投入更多的資源。如與傳統出版相比，數字出版產業鏈最大的特征是設備供應商與技術提供商地位的凸顯，二者在滿足客戶多元化需求方面作用顯著。

2. 數字出版產業鏈——客戶價值的增值

數字出版產業鏈從本質上看是處于上下游的相關企業間進行資源、信息及技術的交換，最終使客戶價值實現增值的管理過程。雖然各企業都是以自身優勢來展開業務，然而由于彼此核心產品相連、利益相關，企業間會在信息溝通、平臺共享及資源供應等方面實現互補，最終使整個產業鏈形成網狀的立體結構，縱橫交錯、彼此牽制。因而生于網狀結構中的各企業須充分依托外部資源與環境，審視自身優勢，根據實力及與客戶價值關系的遠近進行自我定位，形成在合作與競爭中共同進步的發展格局，努力使企業的戰略目標有效率、有效果地完成，最終實現客戶價值增值的極大化。

由于媒介融合和數字技術發展給傳統出版產業鏈帶來沖擊，出版企業經營中的不確定性不斷增強，因而依托數字及技術平臺，實施縱向的產業鏈整合策略——構建新型的數字出版產業鏈有利于防止經營活動受外界不確定因素的影響。另外實施縱向整合的數字出版企業可用局部交易替代市場交易來降低交易成本，以保證穩定的供求關系。目前，我國出版業的數字化程度隨著出版集團化進程的加速而不斷提高， 數字出版產業鏈中各相關企業應抓住這一契機，加大對客戶價值具有增值效用部分的投入，以期在數字出版產業鏈整合中占有主導地位。

二、數字出版產業鏈的優化

目前數字出版產業鏈主要是由著作權人、數字內容提供商、數字出版商、終端設備供應商、網絡運營商、電信運營商、金融服務提供商、網絡傳播者及讀者所構成。相比較傳統出版產業鏈，數字出版產業鏈簡化了流通環節，使傳統的出版產品物流轉變為信息流，使讀者的需求得以即時滿足——讀者可通過終端設備（手機、網絡、手持閱讀器等）從出版社、圖書館、網站等獲得數字內容產品。同時，數字出版產業鏈造就了一批與數字技術密切相關的產業鏈節點，如技術提供商、設備供應商和運營商等，其在數字出版產業鏈中的影響逐步增強，地位日趨上升。可見傳統出版與數字出版的產業鏈條都是以內容提供者（作者、出版社）為發端，只是在產業鏈的中間環節進行了再定義。

1.數字出版應重視“長尾”效應

克里斯·安德森的“長尾理論”是產品數量品種在二維坐標上的一條需求曲線，傳統意義上主流商品是一個堅硬的頭部，海量、零散和無序的個性化需求形成了一條長而細的尾巴，將長尾上足夠的個性化需求累加起來，會形成一個比主流商品還要大的市場。數字出版的數字化內容在存儲和傳播上的便利和快捷體現了當今媒體經濟時代差異化、個性化的特征。在當前讀者閱讀選擇權“海量”的背景下，讀者從需求曲線頭部的少數熱門大眾化數字出版產品（如電子圖書、數字報紙）和市場轉向需求曲線尾部的大量利基產品（博客、微博、手機閱讀和按需印刷出版）和市場，可以說，在一個沒有數量限制和供應瓶頸的數字化出版時代，面向特定窄眾的數字出版產品滿足了多元化的讀者需求，具有更加穩定的客戶價值，可以和主流大眾化數字出版產品相媲美，具有更強的經濟吸引力。

2.數字出版企業邊界的確定

現實中數字出版產業鏈會出現某些企業“通吃”整個產業鏈的局面，同時部分企業著重于產業鏈的某個環節。從垂直的供應鏈上看，數字出版產業鏈的結構將延續編輯、印刷（復制）、發行（銷售）三大環節逐級推進的總體流程模式，只是所有環節既可由一個企業來完成，也可由多個企業合作實現。從消費心理學的角度看，出版產品的市場供需矛盾運動表現為：欲望潛伏→產生動機→購買決策→實施購買→附件消費→關聯消費。各個步驟是逐級遞進、步步深入的關系，其中附件消費和關聯消費潛藏著許多盈利機會，因此企業可選擇全面滿足核心產品和關聯產品、附加產品的需求，也可選擇其中之一作為戰略目標。

邁克爾·波特的競爭優勢理論佐證了目前國內數字出版產業的形勢，因對數字出版產業的發展前景持樂觀態度，內容供應商、技術提供商、設備供應商和運營商都在爭當數字出版產業鏈的主角，他們都試圖發揮自己的優勢力量以控制價值鏈的關鍵環節，獲取主導地位。數字出版技術提供商，則紛紛向內容供應商轉型，或是“一人分飾兩角”——內容整合與技術開發兼顧，導致數字出版企業邊界日漸模糊，原本清晰的數字出版產業鏈出現紊亂。筆者認為，這種混戰局面只會導致兩敗俱傷，降低整個數字出版產業鏈的競爭力，使數字出版企業失去通過滿足讀者差異化、多樣化需求占領目標市場的最好時機，喪失了通過產業創新做大做強的機遇。各個出版傳媒機構應根據自身條件，規劃適合自身發展的數字出版運營模式，依據不同的產品類型和讀者需求界定不同的企業邊界，具體說就是專注于特定產品市場的某一類型產品，以滿足某類讀者需求為主，這些企業邊界可縱向延伸直至囊括整個產業鏈。

以盛大為例，2010年盛大文學推出“一人一書”計劃，包括建立“云中圖書館”，開放圖書分銷資源，開放電子書的軟硬件解決方案等。云中圖書館包括起點中文網、晉江文學、紅袖添香等在內的盛大旗下的文學網站，盛大還對內容提供商實施開放制度，接受版權內容自有接入，并建立了支付、版權保護體系及線下版權交易平臺，同時盛大涉足終端市場，研發電子閱讀器（Bambook）——內置上網功能，可訪問云中圖書館。此外，盛大將自己研制的電子書解決方案向硬件廠商開放使用，吸引缺乏內容的硬件商并將其納入到盛大的版權營銷體系。盛大成功建成并開發了“內容+渠道+終端”的電子書產業鏈，不僅全面打造了電子書產業鏈的各環節，打通了產業鏈上下游渠道，而且實現了資源與產品的垂直整合，極大提升了目標讀者的滿意度與忠誠感。

通吃產業鏈可使企業擴大品牌傳播與影響力，在行業中處于領先地位，獲取更高收益，也能更好地滿足讀者個性化的需求，但其需要保證產業鏈中的各環節均擁有強勢競爭力。這意味著企業將面臨更高的風險，在一定程度上也更加劇了與硬件商和內容提供商之間的競爭。筆者以為，產業鏈中的各方各有所長，隨著產業分工的日趨細化，單一企業通吃產業鏈的商業模式并不適用于大多數數字出版企業，尤其是傳統出版企業的數字化轉型。因而，筆者更青睞于各企業應根據其特有優勢資源及客戶價值增值幅度來確定自身企業邊界，在數字出版產業鏈中打造“術業有專攻”的企業核心能力。

三、數字出版產業鏈的整合

1.現有產業鏈利潤分成狀態

產業鏈的完整表現為每一個環節企業回報的合理化，然而現階段數字出版產業鏈中企業的收入分成比例并不利于產業鏈的有效運轉。以手機出版為例，其產業鏈中內容提供商和運營商之間的分成比例大約是4：6，運營商獲利較多。而傳統出版社在與技術提供商或運營商合作（簽訂數字出版版權授權合同）時以提供內容獲取相應回報，并且其銷售收入還需減去6%—8%的版稅（作者收入），技術提供商或運營商則是在向讀者提供產品后獲取利潤。筆者認為目前這一產業鏈的運作模式并不成熟：涉及利潤分成的銷售數據透明度低，利潤分成比例不合理，缺乏第三方監控等，導致數字出版產業鏈中的各環節（企業）一直無法形成統一的合作經營模式，嚴重阻礙了數字出版市場的規范化和多元化發展，抑制了數字出版產業鏈的協同效應發揮，更無法滿足讀者快速變化的差異性需求。尤其是傳統出版單位，由于不直接面對讀者，在數字產業鏈中一直處于被動地位，直接滯后了其數字化轉型的步伐。

目前漢王針對電子書提出一項利潤分成方案：免費為出版社加工數字化圖書，出版單位自主定價，“一書一密”，并提出“二八分成”的利潤分比模式——內容供應商得八成收入，漢王占兩成。這一舉動成功吸引了一批傳統出版社的目光，加速了數字出版產業鏈的有效運作。在筆者看來，完善數字出版產業鏈需要上下游企業協調各方利益，形成合理的分成模式，在打造各自核心能力的同時處理好彼此的利益關系，只有齊心協力，才能形成整體優勢和合力，打造共贏的商業合作模式，提升客戶價值的增值程度。

2. 產業鏈整合的經濟性分析

在數字出版時代，讀者在市場博弈中處于優勢地位，因此，出版商應以人性化的服務來取得讀者的忠誠和信任，數字出版產業鏈的整合可以在企業各司其職的背景下更好地實現企業間資源的優勢互補，形成規模經濟。

首先，數字出版產業鏈整合可使各環節企業充分享受規模報酬帶來的好處，如傳統出版單位經長年發展，擁有優秀的專業編輯、成熟的新聞隊伍及充足的作者資源，具有豐富的內容創造經驗，其出版產品通過紙質形態發布的同時又以數字產品形式獲利，可充分享受規模報酬，實現客戶價值增值，如《人民日報》數字版2010年成功實施收費閱讀。而數字出版技術提供商和運營商作為傳統出版的合作者，在滿足讀者即時需求的同時，也分享了規模報酬帶來的收益。

其次，數字出版產業鏈整合可充分挖掘各企業的優質資源，實現1+1>2的產業鏈整合效應。如江西教育社與江西省電教館實施戰略合作，于2009年9月成功開發出網絡教材《高中新課程網絡課堂》（該教材是一套多媒體教學軟件），實現了省級教學全覆蓋，再如，現今各大智能手機商對傳統出版內容數字化的極致化演繹。

再次，數字出版產業鏈整合可分散企業經營風險。對傳統出版社而言，數字化既是挑戰，更是機遇——數字媒體早已改變讀者的閱讀習慣，因此，數字出版產業鏈中各企業應在努力打造核心能力的同時共同攜手，不斷完善鏈條結構，加深彼此合作，尤其在新的項目開發運作方面更應通力合作，共擔風險。

最后，數字出版產業鏈整合可節約交易費用。這點在“通吃”產業鏈的企業里表現得尤為明顯：出版集團內同一材料或新聞信息，由“多媒體編輯”統一規劃后可供集團下的多個媒體平臺使用，這樣不同媒體間的新聞資源交易費用便得以節省，如各省出版集團旗下的報網融合——報刊網絡化與報刊手機化。

由于市場競爭及讀者需求差異化的加劇，數字出版時代供求關系平衡的難度日益增大，作者、內容供應商、技術提供商、運營商等更需通力合作，找出利益平衡點，實現和諧發展。筆者以為，數字出版商可充分運用技術手段對讀者的多元化需求進行廣泛收集和科學管理，繼而發現其中蘊藏的商機，如學術期刊網站可對讀者的點擊頻率和下載數量進行統計分析，從中發現讀者的使用偏好及規律，進而有針對性地進行數字期刊的有效供給。同樣，基于成本因素和優勢資源互補特征，產業鏈中的各企業可實施雙向戰略，即一方面加深上下游企業間的合作，形成商業或經營聯盟；另一方面，在產業融合的背景下，努力尋求與相關媒體（如電視）、相關產業（如IT業）的合作，組建戰略聯盟，借助橫向資源（如平臺、技術、受眾群、盈利模式等）實現客戶價值的有效增值。

總之，面對數字化帶來的空前機遇與嚴峻挑戰，數字出版經營者應努力把握差異化的讀者需求，明確企業自身優勢和能力，通過產業鏈的優化和整合來實現蛻變，完成企業的跨越式發展。

（作者單位：遼寧大學）

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